Rastet mbi aftësitë menaxhuese me zgjidhje. Si të zgjidhni rastet gjatë një interviste. Ceshtje biznesi. Çfarë është më e rëndësishme: të jesh në gjendje të zgjidhësh apo të jesh në gjendje të shkruash raste?

"Personeli vendos gjithçka," tha babai i të gjitha kombeve I.V. Stalini. Ne mund të pajtohemi me këtë vetëm nëse proceset në kompani janë të rregulluara dhe të kontrolluara qartë. Çfarë ndodh kur një specialist i zgjuar vjen në një kompani, fillon të veprojë brenda kuadrit të kompetencave të tij, por në procesin e punës kolektive gjendet në një situatë “koordinimi kronik” dhe prania e “vrimave të zeza” në menaxhim?

Situata: Alexey, menaxheri i projektit, u punësua në kompaninë e menaxhimit të ndërtimit. Ai duhet të organizojë projektimin dhe ndërtimin e një objekti mjekësor kompleks teknologjik. Dhe tani vjen momenti kur Alexey duhet të lidhë kontrata me projektues, furnizues të pajisjeve mjekësore, ndërtues, furnizues të energjisë elektrike për sitin, etj. Dhe nëse proceset e vendimmarrjes nuk janë të rregulluara, atëherë Alexey fillon të shqetësohet. Dhe sa më e madhe të jetë kompania, aq më i lartë është niveli i ankthit.

Ndodh që një vendim për një transaksion kërkon javë, apo edhe muaj, për t'u rënë dakord brenda kompanisë. Në fund të fundit, është e nevojshme të kontrollohen të gjitha kushtet e transaksionit - të përfshihen avokatë, financierë, specialistë sigurie, specialistë prokurimi... Meqenëse proceset e vendimmarrjes janë të rregulluara keq dhe kaotike, ai kalon një pjesë të konsiderueshme të kohës së tij të punës duke monitoruar ecuria e tyre - duke bërë listat e detyrave, duke thirrur punonjësit e departamentit për të sqaruar fazën e miratimit të dokumenteve, vrapojnë nëpër zyra për të marrë disa informacione, i kërkon me shkrim. Vendimet shpesh ngecin, sekuenca e miratimeve nuk është e rregulluar, kështu që kontrolli "manual" bëhet një masë e nevojshme.

Një punë e tillë mosmirënjohëse është shumë demotivuese dhe bëhet një katalizator stresi për secilin pjesëmarrës në këtë proces.

Shembull: Shefi i departamentit të prokurimeve, Ivan, është vazhdimisht i “përmbytur” nga biznesi, sepse... ndodhet në fund të rrugës së transaksionit. Përpara se transaksionet të arrijnë këtu, ato rishikohen nga departamenti i financave. Transaksionet e rëndësishme, kur paraqiten për shqyrtim në departamentin financiar, mund të "varen atje për një kohë të gjatë" dhe më pas të transferohen më tej menjëherë. "Mbërthyer" është më e pakta që mund t'i ndodhë një rasti - shpesh rastet thjesht humbasin dhe askush në departament nuk mund të shpjegojë pse. Në realitet, kjo për faktin se shefi i departamentit financiar, Svetlana, është i mbingarkuar me detyra, procedura e delegimit nuk është e thjeshtë dhe nuk rregullohen afatet për shqyrtimin e rasteve. Gjërat e rëndësishme shpesh dalin jashtë fokusit për shkak të sasi e madhe detyra më pak të rëndësishme që mund të trajtohen nga zëvendësdrejtuesi i departamentit financiar. Departamenti i financave vepron si një "vrimë e zezë". Nuk është për t'u habitur që me një "sistem" të tillë, situatat emergjente dhe stresi për të gjithë pjesëmarrësit në proces janë normale.

Por më pas ndodh një mrekulli - më në fund merret vendimi, të gjithë personat kompetentë kanë rënë dakord për kushtet e marrëveshjes dhe kontrata është nënshkruar. Fillon faza e zbatimit të detyrimeve të kontratës dhe shoqëria administruese fillon të marrë një sasi të madhe informacioni pune nga kontraktorët. Shumica e kompanive ruse nuk kanë një sistem të besueshëm për menaxhimin e detyrave dhe detyrave; menaxheri duhet të vendosë manualisht detyra dhe t'i monitorojë vazhdimisht ato në dëm të çështjeve të rëndësishme me të cilat vetëm ai mund të merret. Duke marrë parasysh vëllimin e informacionit të marrë nga menaxheri, ky është një demotivues i fortë dhe një burim i vazhdueshëm stresi (shih). Është e rëndësishme për çdo menaxher që detyrat të kryhen në kohë dhe të mos ndodhin situata emergjente.

Shembull: Kreu i kompanisë, Dmitry, merr një sasi të madhe informacioni hyrës çdo ditë gjatë zbatimit të të gjitha projekteve aktuale. Ai u jep udhëzime specialistëve me shpresën se udhëzimet do të ekzekutohen në kohë. Por pas ca kohësh, Dmitry merr një kërkesë nga kontraktori për mospërmbushje të detyrimeve dhe mospërmbushje të afateve për projektin për faj të kompanisë administruese. Si ndodhi kjo? Projektuesi i objektit, sipas kontratës, ka kërkuar nga shoqëria administruese të japë të dhënat fillestare për projektin. Dmitry i dha një urdhër shefit të departamentit teknik, Sergei, që t'i jepte të dhënat fillestare projektuesit. Sergei, nga ana tjetër, merr një numër të madh detyrash projekti çdo ditë, dhe ndonjëherë këto detyra bien jashtë fokusit të tij për shkak të mungesës së një sistemi të besueshëm të menaxhimit të detyrave. Kjo ndodhi edhe këtë herë, letra "Jepni të dhënat fillestare projektuesit" humbi diku në postën e Sergeit, si rezultat, të dhënat fillestare nuk u dhanë, dhe projektuesi nuk mund të fillonte të përmbushte detyrimet e tij dhe të përfundonte punën në kohë. .

Duket qartë se situata është bërë urgjente dhe është bërë burim stresi për drejtuesin e kompanisë dhe vartësit e tij.

Një burim i zakonshëm shqetësimi dhe reduktimi i performancës së stafit është akses i kufizuar për informacionin e korporatës që është i nevojshëm për marrjen e vendimeve të caktuara.

Shembull: Menaxheri i projektit Alexey dëshiron të dijë se si janë zbatuar zgjidhje të ngjashme teknike në projektet e përfunduara më parë, cilët kontraktorë janë punësuar për të përfunduar projektet, si ndryshuan buxhetet e projekteve të përfunduara dhe çfarë ndikoi në këto ndryshime. Për të marrë këtë informacion dhe për të vazhduar përpara, ai duhet të bëjë një kërkesë në shërbimin e ruajtjes së informacionit të korporatës dhe të presë që kërkesa të plotësohet. Dhe nëse afati për përmbushjen e një kërkese të tillë nuk është i rregulluar, atëherë kjo krijon një burim shtesë stresi për punonjësin, sepse kërkesa mund të plotësohet nga disa ditë deri në disa javë.

Rasti ynë për organizimin e punës efektive - Si i zgjidhëm këto probleme në kompaninë tonë?

Profili i kompanisë:

Prodhimi i produkteve farmaceutike, projektimi, ndërtimi dhe pajisjet e objekteve mjekësore. Struktura e shpërndarë: zyra qendrore dhe prodhimi - në Moskë, dega në Shën Petersburg. 150 punonjës.

Situata:

Ndërmarrja ishte një shembull klasik i një ndërmarrjeje me procese tradicionale të menaxhimit post-sovjetik, dukuri të shpeshta ishin vërshimi nëpër zyra me letra, situata emergjente dhe stresi midis stafit.

Për shembull, urdhrat për dokumente u lëshuan si kjo: sekretari, duke marrë një dokument hyrës me postë elektronike, e printoi atë në një printer dhe bëri një shënim në ditarin e regjistrimit, më pas bashkëngjiti një fletë letre për zgjidhjen në dokument. , ia çoi drejtorit dhe ai vendosi rezolutën në dokument me emërimin e një ekzekutuesi. Kjo copë letër me dokumentin iu kthye më pas sekretarit, i cili skanoi si rezolutën ashtu edhe dokumentin dhe ia dërgoi dosjen ekzekutuesit të caktuar me email.

Me një sistem të tillë për lëshimin e urdhrave, nuk mund të kishte kontroll mbi ekzekutimin e tyre (shih). Dosjet e dërguara ekzekutuesve përgjegjës me postë fluturuan askund dhe shprehja "nuk mora asgjë" dëgjohej gjithnjë e më shpesh. Na duhej të humbnim kohë dhe nerva për të vërtetuar se në fund të fundit dosjet ishin dërguar.

Proceset e vendimmarrjes gjithashtu nuk ishin të rregulluara dhe ndodhën në mënyrë kaotike. Iniciatori i procesit dorëzoi për miratim një projekt-kontratë të printuar dhe vazhdimisht thërriste departamentet për të mësuar statusin e biznesit të tij. Ndonjëherë dokumentet humbnin dhe procedura duhej të përsëritej.

Ky “sistem” shërbeu si një burim stresi të vazhdueshëm dhe ulje të performancës së stafit.

Rruga për të dalë:

U vendos të zbatohej sistem i automatizuar menaxhimi i procesit (shih). Për të shmangur joefikasitetin e stafit, ishte e nevojshme të krijohej një sistem i besueshëm korporativ, në të cilin pjesëmarrësit e procesit nuk do të duhej të shqetësoheshin për atë që duhet të bëjnë dhe kur. Sistemi, bazuar në rregullat e ngulitura në të, duhej të caktonte automatikisht detyra për të gjithë pjesëmarrësit në procese dhe të monitoronte automatikisht ecurinë e ekzekutimit të tyre. Punonjësi që fillon transaksionin do ta dinte gjithmonë se procesi është nën kontrollin e vazhdueshëm të sistemit dhe nuk do të shqetësohej për ngecjen e punëve të tij.

Pjesëmarrësi në proces duhet të shihte gjithmonë se në çfarë kohe i duhej të bënte pjesën e tij të punës.
Ishte e nevojshme të sigurohet një sistem i përshtatshëm për delegimin e detyrave që do të lejonte që çështjet më pak të rëndësishme të hiqeshin nga fokusi i drejtuesve të departamenteve.

Kreu i kompanisë duhej të ishte gjithmonë i sigurt se udhëzimet që i ishin dhënë janë kryer në kohë, sepse sistemi kontrollon afatet dhe nuk lejon që punonjësit të humbasin fokusin në çështje të rëndësishme.
Konsumatorët e informacionit të korporatës duhet të kenë akses të menjëhershëm në të dhënat që u nevojiten për të marrë vendime. Punonjësit nuk duhet të shqetësohen se kërkesa e tyre kërkon javë të tëra për t'u përpunuar.

Pas zbatimit të të gjitha këtyre kërkesave, sistemi u vu në funksion në shtator 2016. Ne kemi arritur rezultatet e mëposhtme: në një të vetme hapësirë informacioni Ndarjet strukturore të largëta të ndërmarrjes janë bashkuar me zyrën qendrore, është rritur shkalla e ndërveprimit midis punonjësve të ndërmarrjes në procesin e miratimit të dokumentacionit (koha e miratimit të dokumentit është zvogëluar me 6 herë, koha e përpunimit të dokumenteve hyrëse dhe lëshimi i udhëzimeve për to është reduktuar me 10 herë), mundësia e humbjes së dokumenteve në procesin e miratimit të tyre, siguria e aksesit në informacion është rritur dhe shkalla e disiplinës ekzekutive të punonjësve është rritur për shkak të kontrollit të përmirësuar. mekanizmat. Si rezultat, ne ishim në gjendje të rrisnim ndjeshëm efikasitetin e punës dhe të reduktonim nivelet e stresit midis stafit.

Përshkrim i shkurtër i projektit për të organizuar punën e kompanisë

Statusi i projektit: vënë në funksion tregtar.
Afati kohor i zbatimit të projektit: Dhjetor 2015 – Shtator 2016.

Profili i kompanisë:

Prodhimi i produkteve farmaceutike, projektimi, ndërtimi dhe pajisjet e objekteve mjekësore. Struktura e shpërndarë: zyra qendrore dhe prodhimi i produkteve.

Qëllimet e projektit:

— Të bëjë transparente proceset e përgatitjes, miratimit dhe ekzekutimit të dokumenteve;
— Organizoni akses optimal në informacionin e korporatës;
— Parandalimi i humbjes dhe modifikimit të paautorizuar të dokumenteve në fazën e miratimit dhe transferimit të tyre për ekzekutim;
— Rritja e disiplinës së performancës.
— Ulni nivelet e stresit në mesin e stafit.

Rezultatet e projektit:

— Është rritur shkalla e ndërveprimit ndërmjet divizioneve të ndërmarrjeve në procesin e vendimmarrjes;
— Përjashtohet mundësia e humbjes dhe ndryshimit të dokumenteve gjatë procesit të miratimit të tyre;
— Shkalla e disiplinës së performancës së punonjësve është rritur për shkak të automatizimit të vendosjes dhe monitorimit të ekzekutimit të detyrave.
— Rritja e efikasitetit të punës dhe nivelet e reduktuara të stresit për pjesëmarrësit e procesit.

Kostot kohore të kompanisë

Çështja e privatësisë

Rezultati i punës për rastin mund të jetë edhe një diskutim me gojë i problemeve të formuluara dhe raporte me shkrim nga studentët. Avantazhi i përgjigjeve me shkrim për pyetjet e rastit është se është më e lehtë për mësuesin të gjurmojë logjikën se si nxënësit zgjidhin një problem, aftësinë e tyre për të përdorur modele teorike, etj.

Rastet e projektit si një mjet për lëshimin e suksesshëm të sistemeve të automatizuara

Shpesh rezulton të jetë e dobishme. me kombinimin e të dy formave.

Duhet theksuar se përdorimi i rasteve gjatë provimit nuk kontribuon në integrimin e teorisë dhe praktikës në procesin mësimor.

Efekti më i madh nga përdorimi i këtij mjeti arrihet kur nxënësit kanë kohë të mjaftueshme (për shembull, një javë) dhe kanë mundësinë të diskutojnë në grup problemet e formuluara në rastin.

Përshkrimi i situatës së biznesit

Adresa: http://www.cfin.ru/itm/excel/pikuza/16.shtml

Zgjidhjet e qarkut në biznes

Kur hapen linja të reja biznesi, ristrukturohen dhe analizohen ato ekzistuese, specialistët (biznesmenë, financierë, juristë) vizatojnë diagrame në letër ose tabelë përpara se të marrin ndonjë vendim.

Testet e menaxhimit me zgjidhje

Këto diagrame përmbajnë domosdoshmërisht shigjeta - që tregojnë sekuencën dhe drejtimin e lëvizjes së flukseve materiale dhe financiare, si dhe "katrore" të ndryshme - faza të caktuara të këtyre flukseve që kalojnë nëpër disa pika kyçe, pa të cilat lëvizja e rrjedhave më tej nuk është e mundur për shkak të disa rrethana.

Sheshet mund të jenë organizata të ndryshme me të cilat ndërmarrja, për nga natyra e aktiviteteve të saj, bie në kontakt: bankat, ndërmarrjet e tjera, organizatat rregullatore (doganat), pikat që lidhen me përpunimin ose transportin e produkteve (shërbimeve), vendet në të cilat këto flukset mund të ndryshojnë plotësisht ose pjesërisht tuajat gjendja fizike: produkt - para; para - kambial, kambial - shërbime etj.. Kalimi i çdo "shesh", si rregull, shoqërohet me humbjen ose marrjen e ndonjë burimi material ose financiar.

Shigjetat që lidhin këto sheshe, përveç sekuencës dhe drejtimit të lëvizjes së flukseve materiale dhe financiare, shoqërohen me humbje të burimeve të caktuara të përkohshme. Kjo mund të jetë minuta ose muaj, në varësi të specifikave të biznesit. Ndonjëherë, shigjetat e tërhequra shoqërohen me humbjen e burimeve financiare dhe materiale, për shembull, transportin e produkteve.

Të njëjtat diagrame përmbajnë gjithashtu llogaritje të thjeshtuara që tregojnë përfitueshmërinë ose pafitueshmërinë e operacionit që po kryhet, si dhe opsionet e mundshme për kryerjen e operacionit në parimin "çka-nëse".

Zhvillimi i skemave të tilla ka padyshim avantazhin e pjesëmarrjes së njëkohshme të një grupi specialistësh në zhvillimin e skenarëve të mundshëm për zhvillimin e ngjarjeve. Por nëse skema e zhvilluar pranohet për ekzekutim, atëherë në të ardhmen është e nevojshme një analizë më e thelluar e përpunimit të skenarëve të mundshëm. Kjo analizë shoqërohet me llogaritje më të sakta, pasi "loja e numrave" shpesh e natyrshme mund të mos jetë vënë re gjatë zhvillimit kolektiv të skemës dhe mund të çojë në pasoja të padëshirueshme.

Një analizë e thelluar, si rregull, konsiston në krijimin e tabelave, detyra e të cilave është të tregojnë përfitueshmërinë ose humbjen e një operacioni. Shumë shpesh hasni në faktin se tabela të tilla krijohen me dorë, duke përdorur një kalkulator dhe laps. Disavantazhi i kësaj metode është i dukshëm - llogaritjet manuale që kërkojnë shumë kohë, një probabilitet i lartë i paraqitjes së gabimeve dhe vështirësia e krijimit të skenarëve me shumë probabilitet.

Ky kapitull do të përshkruajë një qasje të thjeshtuar për krijimin e një modeli të propozuar të grafikut të rrjedhës së funksionimit duke përdorur Excel.

Përshkrimi i situatës së biznesit

Supozoni se një ndërmarrje, për shembull, SHA "Glass blower" e njohur për ne, vendosi të hapë një linjë të re biznesi, thelbi i së cilës është blerja e një grupi mallrash me qëllim që t'ia dorëzojë atë një partneri importi. Marrja e të ardhurave në valutë nga shitja e mallrave, sipas kushteve të kontratës së nënshkruar mes tyre, dhe llogaritjeve paraprake, pritet një muaj pas dërgesës së mallit.

Kostot e pritshme të ndërmarrjes sipas kontratës së ekzekutuar përbëhen nga:

kostoja e blerjes së mallrave;
koston e shërbimeve të shpediterëve për transportin e mallrave;
kostoja e shërbimeve doganore;
koston e shërbimeve të bankës për konvertimin e fitimeve të marra në valutë.

Le të supozojmë se kompania nuk ka kapitalin e saj qarkullues të lirë për të blerë këtë grumbull mallrash dhe kostot që lidhen me dorëzimin e tij te blerësi. Prandaj, ai nënshkruan një kontratë me bankën për të marrë një kredi në monedhë kombëtare për periudhën e operacionit (le të themi një muaj). Norma e huadhënies për një kredi të dhënë për një periudhë të caktuar është 3%. E gjithë shuma e kredisë transferohet në llogarinë bankare të SHA "Glassblower" në ditën kur malli i dërgohet blerësit. Shlyerja e kredisë dhe interesi mbi të kryhet pas konvertimit të të ardhurave në valutë të huaj të marra nga blerësi. Pagesa për shërbimet e konvertimit të monedhës së bankës bëhet nga fondet e marra nga blerësi.

Rimbursimi i TVSH-së së eksportit kryhet disa kohë pas shlyerjeve me blerësin dhe, për rrjedhojë, kjo shumë nuk mund të përdoret për shlyerjen e kredisë. Pagesa e tatimit mbi të ardhurat dhe tatimit në qarkullim bëhet më vonë dhe supozohet se deri në këtë kohë rimbursimi i eksportit do të jetë bërë tashmë.

Një rast është një përshkrim i një kompanie, organizate ose institucioni. Puna e studentit për rastin konsiston në riorganizimin e informacionit të paraqitur në të nëpërmjet përdorimit të mjeteve analitike, duke bërë supozime dhe duke bërë rekomandime/përfundime të caktuara.

Kapitulli 1. Rasti: Përkufizim

Mund të dallohen tre lloje të rasteve.

Rast ilustrues (ose përshkrues). Ai është krijuar për ta bërë më të lehtë për studentët të kuptojnë konceptet teorike.

Rasti i hapur. Ky rast nuk përmban pyetje specifike. Një pjesë e rëndësishme e punës së studentëve është identifikimi dhe përcaktimi i problemeve me të cilat përballet kompania që analizohet mënyrat e mundshme vendimet e tyre.

Rasti interaktiv. Kur punojnë në një rast interaktiv, studentët, përveç njohjes me informacionin që u jepet, kanë mundësinë të kryejnë intervista të drejtpërdrejta me drejtuesit e ndërmarrjes në studim, si dhe të vizitojnë kompaninë për t'u njohur me procesin e prodhimit. Falë kësaj, studentët kanë mundësinë të mbledhin informacion shtesë.

Avantazhi i rasteve studimore që përshkruajnë aktivitetet e një kompanie lokale është se studentët, si rregull, tashmë kanë një kuptim të aktiviteteve të saj. Ata mund të njohin njerëz që punojnë për këtë kompani ose të jenë konsumatorë të produkteve të saj.

Natyrisht, rastet interaktive duhet të zhvillohen në bazë të kompanive vendore, pasi ato kërkojnë ndërveprim të drejtpërdrejtë me menaxherët e ndërmarrjeve. Për qëllime ilustruese, mund të përdoret një rast i hartuar në bazë të materialeve nga çdo kompani, përfshirë ato të huaja.

Kapitulli 3.

Zgjidhja e rasteve të menaxhimit

Rastet e zhvilluara në bazë të materialeve të kompanive vendase dhe të huaja

Para së gjithash, është e nevojshme të përcaktohen problemet dhe çështjet kryesore që do të jenë në fokus të çështjes (për shembull, problemet e menaxhimit strategjik të ndërmarrjes, problemet financiare, aktivitetet e marketingut të kompanisë, problemet e menaxhimit të personelit, etj. )

Pas përcaktimit drejtim të përgjithshëm ndjek fazën e identifikimit më të qartë të informacionit që duhet të përfshihet në tekstin e çështjes. Kjo do të ndihmojë gjithashtu për të hartuar një përmbledhje të një interviste joformale midis mësuesit dhe menaxherëve të ndërmarrjes.

Përpara kryerjes së intervistës rekomandohet të vendoset edhe për strukturën e përgjithshme të çështjes. Informacioni në një rast mund të paraqitet në rend kronologjik, sipas një plani interviste, ose sipas ndonjë modeli ose diagrami (p.sh. Histori e shkurtër kompania, struktura e pronësisë, struktura e menaxhimit organizativ, procesi i prodhimit dhe gama e produkteve, etj.).

Informacioni mund të paraqitet në sekuenca të ndryshme, por duhet mbajtur mend se strukturimi dhe riorganizimi i informacionit është një nga detyrat e studentëve që punojnë në një rast. Faktet mund të shoqërohen me opinionet e menaxherëve dhe citate nga deklaratat e tyre.

Përgjegjësia për cilësinë e çështjes është e mësuesit. Për të siguruar nivelin e mjaftueshëm të tij, vetë mësuesi mund të takohet me menaxherin e ndërmarrjes dhe, bazuar në rezultatet e këtij takimi, të përgatisë një rast. Ju mund t'i ftoni studentët që marrin pjesë në intervistën me mësuesin për ta bërë këtë. Bazuar në shënimet e marra gjatë intervistës, ata mund të përgatisin një draft të çështjes. Një situatë problematike arsimore mund të përgatitet gjithashtu në bazë të informacionit të mbledhur nga studentët gjatë praktikës së tyre të detyrueshme ose gjatë shkrimit të projekteve dhe kërkimit të diplomës.

Kapitulli 4. Procesi i shkrimit të një rasti

Zgjedhja e kompanisë për zhvillimin e një rasti mund të kryhet menyra te ndryshme. Informacioni fillestar mund të merret nga gazetat, reklamat televizive, kontaktet personale, dhomat e tregtisë dhe shoqatat e industrisë.

Kur përgatiten situata problemore, menaxherët e biznesit zakonisht u bëjnë mësuesve katër pyetje themelore:

Sa kohë do t'u duhet atyre për të ndihmuar në përgatitjen e një rasti?

Çfarë të dhënash do të kërkohen nga kompania?

Si do të sigurohet konfidencialiteti?

Çfarë do të përfitojë kompania e tyre si rezultat i bashkëpunimit?

Kostot kohore të kompanisë

Sasia e kohës që menaxherët shpenzojnë për të ndihmuar në përgatitjen e një rasti varet nga lloji i çështjes dhe disponueshmëria e informacionit të printuar për kompaninë. Më poshtë janë të dhëna për kohën e kaluar në secilën fazë të përgatitjes së një rasti. Supozohet se rasti është zhvilluar nga një mësues që ka një përvojë në këtë aktivitet. Ata që ndeshen me zhvillimin e rastit për herë të parë shpenzojnë, si rregull, 25-50% më shumë kohë.

Tabela 1. Koha e shpenzuar për zhvillimin e një rasti (në orë)

Mësuesi mund të zgjedhë disa nga raportet më të mira të studentëve dhe t'ia japë ato menaxherit të fabrikës për shqyrtim. Pas kësaj, mund të organizohet një takim mes studentëve dhe këtij menaxheri, gjatë të cilit ai do të shprehë mendimin e tij për rezultatet e punës së studentëve.

Kështu, duke marrë parasysh kohën e shpenzuar nga menaxherët për leximin e raporteve të studentëve, atyre do t'u kërkohen nga 5 deri në 15-20 orë për të marrë pjesë në punën për një rast.

Informacioni i kërkuar nga kompania

Shpesh mësuesi dhe menaxherët e kompanisë besojnë se zhvillimi i një rasti kërkon informacion të detajuar dhe shpesh konfidencial. Në realitet nuk është kështu. Studentë me përvojë të kufizuar punë praktike, i paaftë për të përdorur informacion specifik dhe të detajuar. Në rastin e studentëve të menaxhmentit, kërkohet informacion i përgjithshëm. Për shembull, në lidhje me fitimin, një vlerësim subjektiv nga menaxheri i nivelit të tij dhe dinamikës së ndryshimit do të jetë i mjaftueshëm.

Informacioni hipotetik mund të përdoret për të studiuar disa metoda speciale të llogaritjes dhe analizës që kërkojnë të dhëna të detajuara.

Çështja e privatësisë

Nxënësit dhe mësuesit nuk duhet t'u japin informacione të mbledhura gjatë punës për rastin konkurrentëve të kompanisë, si dhe kompanive dhe organizatave të tjera. Kjo duhet të konsiderohet si sjellje joetike, e cila gjithashtu shkatërron marrëdhëniet mes universitetit dhe ndërmarrjeve.

Mund të jetë e këshillueshme që të shmangni punën me kompani që i kushtojnë theks të panevojshëm privatësisë. Kjo është shpesh pasojë e kompetencës së pamjaftueshme të menaxhmentit të kompanisë. Siç është përmendur tashmë, duke siguruar informacion i detajuar nuk është e nevojshme, për më tepër, konkurrentët e kompanisë zakonisht kanë të dhënat që janë më të rëndësishme për ta. Prandaj, rreziku i zbulimit të informacionit konfidencial është i ulët.

Disa firma madje mund të insistojnë në nënshkrimin e një marrëveshjeje moszbulimi. Kjo shpjegohet më shpesh me arsye psikologjike. Ndërsa studentët punojnë për rastin, menaxherët arrijnë në përfundimin se shqetësimet e tyre për konfidencialitetin e informacionit janë të panevojshme.

Përfitimet e marra nga kompania nga pjesëmarrja e tyre në punën për çështjen

Sigurisht, universiteti nuk mund të garantojë që çdo kompani që merr pjesë në punën për çështjen do të marrë përfitime të caktuara prej saj. Megjithatë, pjesëmarrja e menaxherëve mund të jetë e dobishme për ndërmarrjet e tyre.

Menaxherët marrin një përshkrim sistematik të situatës së përgjithshme në ndërmarrje. Mund të përdoret për t'u shpërndarë punonjësve të rinj për t'u njohur me aktivitetet e ndërmarrjes, për të përgatitur një raport vjetor, për të shkruar një histori të kompanisë, etj.

Në procesin e punës për një rast, menaxherëve të kompanisë mund t'u bëhen pyetje të rëndësishme për funksionimin e ndërmarrjes, për të cilat ata nuk kanë menduar më parë.

Kompania mund të fitojë ide të reja nga raportet e studentëve.

Menaxherët e ndërmarrjeve kanë mundësinë të njihen me teoritë e reja, jo në formën e tyre abstrakte, por në lidhje me kompaninë e tyre.

Kapitulli 5. Marrëdhëniet me kompaninë

Në kombinim me leksionet e zhvilluara si pjesë e kurseve të trajnimit, rastet mund të përdoren në tre fusha kryesore.

Rasti, i ofruar për studentët në fillim të kursit të leksionit, do t'i lejojë ata të njihen me çështjet dhe problemet që pritet të shqyrtohen në ligjëratat e ardhshme.

Përdorimi i një rasti në fund të një kursi leksioni i lejon studentët të kuptojnë se si mund të zbatojnë modelet teorike dhe qasjet e mësuara gjatë leksioneve për të zgjidhur një problem specifik.

Mësuesi mund të shpjegojë problemet e diskutuara gjatë leksioneve gjatë gjithë kursit duke përdorur shembullin e kompanive specifike.

Rastet mund të përdoren për ekzaminime me gojë dhe me shkrim. Gjatë provimit me gojë, studentit mund t'i kërkohet të diskutojë një rast të shkurtër duke përdorur teoritë e mbuluara në kursin e leksionit. Një provim me shkrim që zgjat 4-5 orë mund të kryhet në formën e përgjigjeve me shkrim për pyetjet e parashtruara në rast.

Shkathtësitë e përpilimit dhe punës me raste do t'i ndihmojnë studentët në punën e tyre kërkimore në lëndët dhe projektet e diplomës.

Kapitulli 6. Përdorimi i rasteve në procesin mësimor

Kapitulli 1. Rasti: Përkufizim

Mund të dallohen tre lloje të rasteve.

Rast ilustrues (ose përshkrues). Ai është krijuar për ta bërë më të lehtë për studentët të kuptojnë konceptet teorike.

Rasti i hapur. Ky rast nuk përmban pyetje specifike. Një pjesë e rëndësishme e punës së studentëve është të identifikojnë problemet me të cilat përballet kompania që analizohet dhe të identifikojë mënyrat e mundshme për t'i zgjidhur ato.

Kapitulli 3. Rastet e zhvilluara në bazë të materialeve të kompanive vendase dhe të huaja

Pas përcaktimit të drejtimit të përgjithshëm, hapi tjetër është të tregohet më qartë informacioni që duhet të përfshihet në tekstin e çështjes. Kjo do të ndihmojë gjithashtu për të hartuar një përmbledhje të një interviste joformale midis mësuesit dhe menaxherëve të ndërmarrjes.

Përpara kryerjes së intervistës rekomandohet të vendoset edhe për strukturën e përgjithshme të çështjes. Informacioni në këtë rast mund të paraqitet në rend kronologjik, sipas një plani interviste, ose sipas ndonjë modeli ose diagrami (për shembull, një histori e shkurtër e kompanisë, strukturën e pronësisë, strukturën e menaxhimit organizativ, procesin e prodhimit dhe gamën e produkteve, etj. .).

Kapitulli 4. Procesi i shkrimit të një rasti

Përzgjedhja e një kompanie për të zhvilluar një rast mund të bëhet në mënyra të ndryshme. Informacioni fillestar mund të merret nga gazetat, reklamat televizive, kontaktet personale, dhomat e tregtisë dhe shoqatat e industrisë.

Kur përgatiten situata problemore, menaxherët e biznesit zakonisht u bëjnë mësuesve katër pyetje themelore:

Sa kohë do t'u duhet atyre për të ndihmuar në përgatitjen e një rasti?

Çfarë të dhënash do të kërkohen nga kompania?

Si do të sigurohet konfidencialiteti?

Çfarë është një rast në biznes? Shembuj

Çfarë do të përfitojë kompania e tyre si rezultat i bashkëpunimit?

Kostot kohore të kompanisë

Tabela 1. Koha e shpenzuar për zhvillimin e një rasti (në orë)

Informacioni i kërkuar nga kompania

Shpesh mësuesi dhe menaxherët e kompanisë besojnë se zhvillimi i një rasti kërkon informacion të detajuar dhe shpesh konfidencial. Në realitet nuk është kështu. Studentët që kanë pak përvojë praktike nuk janë në gjendje të përdorin informacion specifik dhe të detajuar. Në rastin e studentëve të menaxhmentit, kërkohet informacion i përgjithshëm. Për shembull, në lidhje me fitimin, një vlerësim subjektiv nga menaxheri i nivelit të tij dhe dinamikës së ndryshimit do të jetë i mjaftueshëm.

Informacioni hipotetik mund të përdoret për të studiuar disa metoda speciale të llogaritjes dhe analizës që kërkojnë të dhëna të detajuara.

Çështja e privatësisë

Mund të jetë e këshillueshme që të shmangni punën me kompani që i kushtojnë theks të panevojshëm privatësisë. Kjo është shpesh pasojë e kompetencës së pamjaftueshme të menaxhmentit të kompanisë. Siç është përmendur tashmë, dhënia e informacionit të detajuar nuk është e nevojshme; për më tepër, konkurrentët e kompanisë zakonisht kanë të dhënat që janë më të rëndësishme për ta. Prandaj, rreziku i zbulimit të informacionit konfidencial është i ulët.

Përfitimet e marra nga kompania nga pjesëmarrja e tyre në punën për çështjen

Në procesin e punës për një rast, menaxherëve të kompanisë mund t'u bëhen pyetje të rëndësishme për funksionimin e ndërmarrjes, për të cilat ata nuk kanë menduar më parë.

Kompania mund të fitojë ide të reja nga raportet e studentëve.

Menaxherët e ndërmarrjeve kanë mundësinë të njihen me teoritë e reja, jo në formën e tyre abstrakte, por në lidhje me kompaninë e tyre.

Kapitulli 5. Marrëdhëniet me kompaninë

Në kombinim me leksionet e zhvilluara si pjesë e kurseve të trajnimit, rastet mund të përdoren në tre fusha kryesore.

Rasti, i ofruar për studentët në fillim të kursit të leksionit, do t'i lejojë ata të njihen me çështjet dhe problemet që pritet të shqyrtohen në ligjëratat e ardhshme.

Mësuesi mund të shpjegojë problemet e diskutuara gjatë leksioneve gjatë gjithë kursit duke përdorur shembullin e kompanive specifike.

Duhet theksuar se përdorimi i rasteve gjatë provimit nuk kontribuon në integrimin e teorisë dhe praktikës në procesin mësimor. Efekti më i madh nga përdorimi i këtij mjeti arrihet kur nxënësit kanë kohë të mjaftueshme (për shembull, një javë) dhe kanë mundësinë të diskutojnë në grup problemet e formuluara në rastin.

Shkathtësitë e përpilimit dhe punës me raste do t'i ndihmojnë studentët në punën e tyre kërkimore në lëndët dhe projektet e diplomës.

Kapitulli 6. Përdorimi i rasteve në procesin mësimor

Rast- kjo është një situatë (problem) e përshkruar në mënyrë specifike që ka ndodhur në jetën e kompanisë, e cila përmban të gjithë informacionin në lidhje me problemin që ka lindur, që synon zgjidhjen e tij: momenti kur u shfaq problemi, materialet, diskutimi dhe organizimi i detyrave, kërkimi i një qëllimi, personat e përfshirë në zgjidhjen e problemit, proceset e përfshira dhe një përshkrim i rezultateve që rezultojnë.

Rasti mund të krahasohet me një album fotografik të një personi, i cili përmban të gjitha detajet nga jeta e tij: lindja, të mësuarit për botën, rritja, planet për të ardhmen, etj. Përveç vetë personit, albumi fotografik përshkruan të afërm dhe njerëz të afërt që, në një mënyrë apo tjetër, ndikuan në edukimin, zhvillimin dhe jetën e tij në përgjithësi.

Ku përdoret rasti?

Mësimi i rasteve u prezantua në Harvard rreth një shekull më parë dhe është ende i rëndësishëm sot. Kjo metodë është përdorur në lëndët e menaxhimit. Mësuesit ftuan njerëz që kishin arritur sukses të konsiderueshëm në biznes për të treguar në detaje historinë e krijimit të kompanive të tyre.

Rastet e Menaxhimit

Bazuar në këto histori, mësuesit dolën me situata problemore për të cilat nxënësit duhej të gjenin zgjidhje.

Kjo metodë trajnimi është shumë efektive, dhe edhe sot menaxherët e burimeve njerëzore u ofrojnë kandidatëve që aplikojnë për një vend pune për të marrë një studim rasti.

Tashmë në vitin 2010 u prezantua teknologjia ACM (adaptive case management) me të cilën mund të gjeni shpejt zgjidhjen më të mirë për çdo pengesë. Njerëzit që përdorin ACM përdorin shabllone për t'iu përshtatur një situate specifike. Kjo do të thotë, ata vijnë në ndihmë të zgjidhjeve që tashmë janë përdorur më parë për probleme të ngjashme.

Në fushën e marketingut, një kasë është një mjet efektiv, përdorimi i duhur i të cilit ndihmon në rritjen e shitjeve. Kjo ju lejon të shihni rezultatet PARA dhe PAS.

Cili është diagrami i rastit?

Situata është përshkruar në detaje.
Problemi është identifikuar.
Janë vendosur detyra për ta kapërcyer atë.
Procesi i zgjidhjes së problemeve dhe arritjes së qëllimeve përshkruhet drejtpërdrejt.
Rezultati përfundimtar paraqitet dhe krahasohet me treguesit fillestarë.
Ofrohen reagime.

Çfarë lloje të rasteve ekzistojnë?

Rastet në marketing ndryshojnë në formën e prezantimit dhe vëllimit të tekstit.

Sipas formës

Teksti. Vetë teksti, por është gjithashtu e mundur të shtoni tabela, imazhe, animacione dhe grafikë.
Prezantimi. Teksti, fotografitë dhe materialet e tjera paraqiten në formën e një prezantimi, i cili ka një dizajn më shumëngjyrësh dhe efekte speciale.
Video. Ky lloj rasti është i mbushur me shpenzimet më të mëdha, sepse është e nevojshme të shkruani një skenar për komplotin e videos, si dhe të paguani për dizajnin e shtrenjtë dhe punën e kamerës.

Sipas vëllimit

E shkurtër. Jo më shumë se 2 mijë karaktere.
Mesatare. Përafërsisht 2-6 mijë karaktere.
E gjatë. Nga 7 deri në 10 mijë karaktere.

Sipas studimeve të shumta, janë histori të mëdha me një komplot magjepsës që u pëlqen më shumë njerëzve.

Pse keni nevojë për një rast në marketing dhe reklamë?

Rasti kontribuon në promovimin më efektiv të SEO të faqes, duke rritur nevojën për mallra ose shërbime të caktuara, si dhe në rritjen e interesit për to. Ky mjet ju lejon të demonstroni se si funksionon një projekt, shërbim ose produkt në jetë dhe si ndihmon në zgjidhjen e një problemi. Ai u jep përgjigje të qarta të gjitha pyetjeve dhe shqetësimeve të klientit dhe e bind atë për këshillueshmërinë e blerjes së produktit.

Rasti, i cili përshkruan në detaje strategjitë për krijimin dhe zbatimin e projekteve, si dhe justifikon koston e shërbimeve ose mallrave, u lejon blerësve potencialë të binden për kualifikimet dhe profesionalizmin e punonjësve të kompanisë. Pra, çështja ka për qëllim:

tregoni klientëve procesin dhe fazat e punës që synojnë tejkalimin e vështirësive;
t'u provojë klientëve profesionalizmin e punonjësve të kompanisë, të demonstrojë përvojë të suksesshme në arritjen e qëllimit.
tregojnë se veprimet e ndërmarra nga kompania prodhojnë rezultatin e dëshiruar.

Kompanitë shpesh krijojnë raste për vete në mënyrë që të analizojnë një periudhë të caktuar pune dhe të kuptojnë se cilat nga metodat e përdorura janë efektive dhe cilat jo.

6 rregulla për të shkruar një rast studimi të suksesshëm

Shkruani një titull tërheqës. Ky mund të jetë një titull problemi, për shembull, "Si të fitoni shpejt para në internet?", ose një titull rezultati: "Fitova 2000 dollarë në internet në vetëm 1 muaj!"
Merrni si pikënisje problemin me të cilin përballet klienti juaj. Na tregoni për problemin dhe përshkruani në detaje se si e keni zgjidhur atë.
Jepni informacion vizual në formën e grafikëve, tabelave, etj. Tregoni përfitimet e produkteve ose shërbimeve tuaja.
Shkruani në një gjuhë të thjeshtë që është e kuptueshme për një person të paaftë. Askush nuk ka nevojë për terminologjinë tuaj profesionale dhe pak do ta kuptojnë atë.
Krahasoni situatën PARA dhe PAS. Na tregoni për disa nga nuancat që ndodhën në procesin e zgjidhjes së problemeve, tregoni rezultatin përfundimtar të suksesshëm. Mos harroni të jepni numra.
Shto komente pozitive të klientëve të cilët kanë përdorur tashmë shërbimet tuaja ose kanë blerë produktin tuaj.

Nëpërmjet rasteve, ju mund të flisni për aktivitetet e kompanisë suaj, të analizoni efektivitetin e punës së saj dhe t'i demonstroni profesionalizmin tuaj klientëve të mundshëm, si dhe t'i bindni ata se ata duhet të zgjedhin produktet ose shërbimet tuaja.

Alexander Ovsyannikov

Unë kam promovuar dhe fituar para në faqet e internetit që nga viti 2009.

Ceshtje biznesi. Çfarë është më e rëndësishme - aftësia për të zgjidhur apo aftësia për të shkruar raste?

Rreth rregullave të shkrimit të rasteve taktike të biznesit dhe rëndësisë së ndjekjes së tyre.

Koncepti i çështjes së biznesit vjen nga latinishtja "casus" - një rast konfuz ose i pazakontë. Metoda e mësimdhënies duke përdorur raste reale dhe fiktive nga jeta e biznesit është së shpejti 100 vjeç - studimi i rastit u përdor në Shkollën e Biznesit të Harvardit në vitin 1924. Nxënësit analizuan me sukses rastet praktike dhe kur më vonë hasën në një situatë të ngjashme në punën e tyre, ata kishin një model përgjigjeje të gatshme.

Që atëherë, zgjidhja e rasteve të biznesit ka zënë me vendosmëri vendin e saj në arsim, përfshirë MBA, dhe në vetë-edukim. Interneti është i mbushur me lidhje që ofrojnë për të marrë pjesë në vendim dhe për të krijuar çështjen tuaj. Dhe loja është mjaft argëtuese dhe emocionuese. Për sa kohë që është një lojë.

Në një kompani të vërtetë, çdo ditë menaxherët janë të angazhuar në zgjidhjen e rasteve të biznesit. Të mëdha dhe të vogla, strategjike dhe taktike, dhe më shpesh taktike. Dallimi kryesor i tyre nga rastet arsimore është se e ardhmja e marrëveshjes, punonjësit dhe ndonjëherë e gjithë kompania varet nga çdo vendim specifik i marrë.

Në këtë artikull nuk do të prek çështjet e biznesit në nivel strategjik, do t'i lëmë ato për seminare, internet dhe borde drejtuese. Ky artikull ka të bëjë me rutinën e përditshme në të cilën kalon dita e një lideri. Situata, situata, situata... Me klientët e jashtëm ka situata rasti, me klientët e brendshëm ka edhe situata rasti. Dhe është mirë kur një rast i tillë ka të bëjë me punonjësit e departamentit që është nën varësinë tonë të drejtpërdrejtë. Mendova pak, bëra pyetje sqaruese, mora një vendim, ua përcolli interpretuesve - gati.

Por një kompani është një mekanizëm në të cilin shumë elementë ndërveprojnë. Dhe nëse keni më shumë se një menaxher në kompaninë tuaj, atëherë zinxhiri i zgjidhjes së çështjes fillon të zgjatet. Proceset e biznesit për ndërveprim ndërmjet departamenteve shfaqen dhe dështimet ndodhin në këtë ndërveprim çdo ditë.

Shpesh dëgjoj mendimin e punonjësve se dështimet ndodhin vetëm në ato kompani ku "gjithçka është e organizuar keq", dhe në një "kompani të vërtetë" nuk duhet të ketë dështime. Dhe sa herë që i pyes - a njohin të paktën një kompani që punon pa dështime? Ky është një interes i vërtetë, sepse nëse ekziston një kompani e tillë, sigurisht që dua të studioj përvojën e punës së saj, sepse nuk njoh kompani të tilla.

Por unë di një rregull të mirë: ai që nuk bën asgjë nuk gabon. Në kompanitë ku punonjësit punojnë shumë dhe me përkushtim të lartë, do të ketë dështime. Dhe në zgjidhjen e tyre, menaxherët duhet të marrin një pozicion të menduar mirë në mënyrë që të mos e teprojnë me demotivimin dhe, më e rëndësishmja, të dallojnë dështimet e rregullta nga dështimet e njëhershme.

Dështimet janë një herë - raste individuale, mund të zgjidhen privatisht në nivelin e miratimit. Por nëse kemi përcaktuar që dështimi ndodh periodikisht dhe shoqërohet me joefikasitetin e procesit të biznesit ose mungesën e tij, atëherë është koha që të gjithë të prekurit nga ky proces biznesi të punojnë për ta ndryshuar dhe përmirësuar atë.

Nëse plotësohen këto dy kushte, atëherë rritet efikasiteti i kompanisë. Nëse nuk respektohen, rritet gjithashtu, por jo efikasiteti, por konflikti. Shfaqet një frazë magjike: "Epo, sa mund të thuash. Edhe Chukchi nuk shkel dy herë në të njëjtën grabujë,” dhe mungesa e besimit të punonjësve në forcat e tyre dhe kompaninë.

Në teori, gjithçka tingëllon e thjeshtë dhe e drejtpërdrejtë - e rregullt në të djathtë, private në të majtë, kompania bëhet më e bukur dhe konfliktet zvogëlohen. Çfarë në praktikë?

Në zyrën e drejtorit të kompanisë "Company", e cila është e angazhuar në furnizime komplekse të ushqimeve të konservuara, bie një zile. Zëri i një prej drejtuesve të departamenteve të shitjeve është në telefon.

Shefi i shitjeve: Nuk mund të punojmë më kështu! Departamenti ynë i logjistikës ndërpreu përsëri shpërndarjen, dhe tani për të ruajtur marrëdhëniet me klientin Chocolate, duhet urgjentisht të organizojmë dërgimin e mallrave, por nuk kemi transport. Më ndihmo të dërgoj mallrat urgjentisht. Klienti është i zemëruar. Ai tha se nëse nuk e ka mallin për dy orë, do të shkojë te konkurrentët dhe nuk do të blejë më shumë nga ne.

Drejtori: Kur duhej të bëhej dorëzimi?

Shefi i Departamentit të Shitjeve: Sot deri në orën 12:00.

Drejtori: Çfarë po sjellim?

Shefi i Departamentit të Shitjeve: Një grumbull ushqimesh të konservuara.

Drejtori: Çmimi i emetimit?

Shefi i Departamentit të Shitjeve: Rreth 30 ton

Drejtori: Çfarë thonë logjistikët?

Shefi i Departamentit të Shitjeve: Nuk ka makina.

Drejtori: Do ta kuptojmë tani.

Drejtori thërret shefin e departamentit të logjistikës.

Drejtoresha: Çfarë po bëjmë me dërgesën sot te klienti “Çokollatë”

Shefi i Departamentit të Logjistikës: Nuk e di. Dhe çfarë ndodhi?

Drejtori: A ju ka folur shefi i departamentit të shitjeve për këtë dërgesë?

Shefi i Departamentit të Logjistikës: Nr

Drejtori: Zbuloni se me cilin prej jush ka folur dhe telefononi. Dorëzimi te klienti duhet të bëhet sot. Zgjidhe pyetjen.

Një thirrje për drejtorin nga shefi i departamentit të logjistikës.

Shefi i Departamentit të Logjistikës: E mora vesh. Shefi i departamentit bisedoi me zëvendësin tim ndërsa unë isha në drekë. Ne ua ofruam makinën në mëngjes, por vetë shitësit nuk pranuan ta merrnin. Mallrat nga furnizuesi nuk kanë mbërritur plotësisht. Ata nuk donin të merrnin disa prej tyre.

Drejtori telefonon departamentin e blerjeve.

Drejtori: Çfarë po ndodh me klientin tonë “Cocolate”, pse po e ndërpresim dërgesën, pse mallrat nuk kanë ardhur nga furnitori dhe çfarë mund të bëjmë?

Shefi i Departamentit të Blerjeve: Shumica e furnizimeve të tyre janë në magazinë në magazinë tonë.

Por dërgesa e mallrave të rralla nuk ka mbërritur ende në Moskë. Ajo thjesht nuk është askund fizikisht. Dhe ne tashmë e kemi informuar menaxherin e shitjeve për këtë këtë mëngjes. Stoku i mbetur nuk do të jetë i disponueshëm deri të premten.

Thirrje nga drejtori te shefi i departamentit të shitjeve.

Drejtori: Dhe çfarë po thua atje? Ata të dhanë një makinë, por ti vetë nuk pranove ta drejtoje.

Shefi i Departamentit të Shitjeve: Kush refuzoi? A e refuzuam? (Thirr menaxherin dhe e pyet për refuzimin). Po, ne refuzuam sepse dërgesa nuk ishte e plotë dhe nuk donim të paguanim dy herë për dërgimin në një vend. Dhe tani ne duam të vozisim, sepse klienti është në konflikt, dhe tani ata nuk kanë një makinë.

Drejtori: Pra, nuk është departamenti i logjistikës që po ngatërron, por ju nuk keni dashur ta sillni?

Shefi i shitjeve: Më falni, sapo e mora vesh këtë vetë.

Drejtori: Klienti pranon të dorëzojë një pjesë të mallit sot dhe një pjesë javën tjetër?

Ju mund të dëgjoni shefin e departamentit të shitjeve duke pyetur menaxherin për pëlqimin e klientit.

Drejtori: Jepi telefonin menaxherit... A pranon klienti juaj të furnizojë një pjesë të mallrave?

Menaxheri: Nuk e di. Ai bërtiti aq fort në telefon sa kisha frikë ta pyesja.

Drejtori: Pse filloi të bërtiste?

Menaxheri: Pra, ai e priti mallin deri në orën 12:00, por ne nuk ia dorëzuam.

Drejtori: Në çfarë ore e dinit që nuk do të kishte dorëzim?

Menaxheri: Në orën 11:00 më njoftoi blerja.

Drejtori: E keni paralajmëruar klientin?

Menaxheri: Jo. Tashmë e ndaluam herën e fundit, ai ishte shumë i pakënaqur.

Drejtori: Kalo telefonin shefit... Telefono vetë klientin, zgjidh, kërko falje. Diskutoni mundësinë e dorëzimit të pjesshëm dhe më pas do të vendosim se çfarë të bëjmë më pas.

Drejtori për sekretarin: Aneçka, më jep pak sanëz.

etj

Ky është rasti klasik i "telefonit të prishur" të kudogjendur. Dhe vjen mendimi - po, pushoni edhe menaxherin edhe drejtorin... Dhe... drejtorin? Sa mund dhe kohë e humbur për muhabet boshe. Kërkesa fillimisht dukej si “Nuk mund të punojmë më kështu. Logjistikët po ndërpresin vazhdimisht dërgesat tona”, domethënë për të korrigjuar procesin e biznesit. Por doli?

Si mund të minimizojmë shfaqjen e situatave të tilla? Në praktikë, unë di vetëm një recetë - të trajnoj menaxherët e kompanisë në një formë standarde për paraqitjen e informacionit për dështimet dhe t'u shpjegoj atyre pse u duhen. Nëse ndodh një dështim, menaxheri shkruan ose shpreh një rast biznesi bazuar në parametrat e mëposhtëm:

Rregullat për përgatitjen e një rasti biznesi:


Në titullin e një rasti biznesi (letër)	Kërkoni përparësi. (Urgjenca, Rëndësia) Titulli i çështjes (çfarë do të jetë në rreshtin e temës së letrës, në mënyrë që rreshti i temës të bëjë të qartë se çfarë do të diskutohet)
Në trupin e çështjes	Ndërveprimi ndërmjet departamenteve. Klientët e jashtëm/të brendshëm të prekur nga dështimi. Dokument (nëse ekziston një dokument i rëndësishëm për zgjidhjen e çështjes) Departamenti në të cilin ndodhi dështimi. Afati (Data e dështimit. Sa kohë është shpenzuar tashmë për zgjidhjen. Arsyetimi për urgjencën e zgjidhjes) Siç duhet të jetë sipas rregullave të kompanisë. Si ndodhi (po ndodh) në këtë rast. Ajo që tashmë është bërë. Kërkesa juaj për veprim: miratim individual në një takim trepalësh, pretendime financiare, kërkesë për korrigjim të procesit të biznesit.

Nëse transmetimi i informacionit në lidhje me dështimet ndodh në mënyrë korrekte, atëherë menaxherët e lartë nga sekretarët tek asistentët dhe trajnerët, të cilët me mjeshtëri bëjnë pyetje sqaruese, shndërrohen në mënyrë magjike në zgjidhës të problemeve. Dhe gjithçka është në vendin e vet: drejtuesit e departamenteve të linjës hartojnë çështje biznesi, dhe menaxherët TOP zgjidhin këto raste biznesi.

Sigurisht, zgjidhja ideale për çështjen e transmetimit të informacionit në lidhje me dështimet është një CRM e brendshme, një sistem i standardizuar i shpërndarjes së informacionit. Por në një botë ku excel ende dominon, e drejta për të thirrur dhe Email, një formë e thjeshtë standarde për paraqitjen e rasteve të biznesit mund të jetë një zgjidhje e përshtatshme.

Dëshiroj t'i kushtoj vëmendje të veçantë pikës "Çfarë është bërë tashmë", e cila shpesh hiqet dhe nuk tregohet si e detyrueshme. Mungesa e këtij informacioni çon në faktin se pothuajse të gjithë punonjësit e përfshirë në zgjidhjen e një çështjeje, kur vendosin ta zgjidhin atë, ndjekin të njëjtën rrugë, duke pyetur të tjerët për atë që është bërë nga ana e tyre. Kjo është pikërisht ajo që bëri drejtori në shembullin tonë. Kjo do të thotë kosto të përsëritura të punës dhe kohë të shënjimit.

Si t'i trajnoni punonjësit për të shkruar saktë rastet? Shumica Menyra me e mire– punë e përbashkët për të përmirësuar efikasitetin e një procesi të vërtetë biznesi. Për ta bërë këtë, ne po hartojmë një tabelë të përbashkët në të cilën të gjitha departamentet do të fusin informacione për dështimet në punën e departamentit (divizionet), ku ata do të jenë në gjendje të shohin reagime për atë që është bërë. Titujt e kolonave janë fusha të detyrueshme në rastin e biznesit. Ne mësojmë dhe rregullojmë proceset në të njëjtën kohë.

Vlen të merret në konsideratë rezistenca e shumë punonjësve ndaj projekteve të tilla. Parimi i "vëllazërisë së kutisë së rërës" funksionon - nuk do të tregoj për ju, dhe më pas ju nuk do të tregoni për mua. Në këtë rast, kur kryeni një fushatë të brendshme PR, mund të tregoni se ajo ka për qëllim përmirësimin e procesit, dhe demotivimi i punonjësve të të gjitha departamenteve që marrin pjesë në projekt si rezultat i dështimeve të përshkruara nuk do të kryhet deri në njoftimin e mëtejshëm.

Situata ekonomike në disiplinën e menaxhimit (raste): Libër mësuesi

Pas aktiviteteve të tilla të përbashkëta, dështimet në transmetimin e informacionit dhe konfliktet në kompani janë ulur ndjeshëm.

Për të siguruar një bashkëpunim efektiv, është e rëndësishme që secili prej pjesëmarrësve të përmbushë rolin e tij me efikasitet maksimal:

· Detyra e menaxherëve të linjës së kompanisë është të bëjnë gjithçka veprim i mundshëm për të zgjidhur situatën. Nëse nuk mund ta zgjidhnit vetë, shkruani një përshkrim të saktë të situatës dhe kaloni atë në TOP për zgjidhje.

· Detyra e menaxherëve TOP është të zgjidhin situatën në përputhje me prioritetin e saj dhe të përcaktojnë veprimet që duhet të ndërmerren bazuar në rezultatet e çështjes së biznesit:

1. riorganizimi i procesit të biznesit

2. organizimi i një procesi të ri biznesi

3. miratimi individual është i mjaftueshëm

Dhe kur punonjësit e kompanisë i konsiderojnë situatat nga pikëpamja e burimeve: njerëzore, koha, informacioni, financiare, aktivet fikse, analizojnë aftësitë e tyre dhe transmetojnë saktë informacionin, zgjidhja e çështjeve të punës dhe efikasiteti i ndërveprimit midis departamenteve rritet ndjeshëm.

Testuar nga praktika.

Bëhuni gati për raste që do t'ju ndihmojnë të merrni punën e ëndrrave tuaja

Punëdhënësit më të mirë nga një shumëllojshmëri industrish, nga shitja me pakicë deri te prodhimi i naftës, kanë kërkuar kohët e fundit të punësojnë vetëm kandidatë me potencial të lartë - dhe për ta identifikuar atë, ata i vendosin aplikantët përmes procedurave të përzgjedhjes me shumë faza. Si rezultat, jo vetëm ata që duan të hyjnë në këshillimin e menaxhmentit do të duhet të përballen me intervista rasti. Ne kemi mbledhur informacione se si funksionojnë intervistat e rastit dhe çfarë duhet të bëni për t'u përgatitur për to.

Nëse dëshironi të punoni në një kompani të njohur dhe në një pozicion të mirë, duhet të kuptoni se herët a vonë do të hasni në një intervistë rasti - nëse jo gjatë procesit të përzgjedhjes, atëherë në fazën e promovimit në kompani.
Gjatë një interviste rasti, gjithçka bëhet e qartë: intervistuesi sheh se si e njihni industrinë, si dini të kërkoni informacione dhe analizoni, çfarë eksperience keni dhe si jeni në përgjithësi.
Është vërtet e nevojshme të përgatitesh për zgjidhjen e rasteve: një person i pa iniciuar lehtë mund të shqetësohet nga kjo lloj detyre. Një rast biznesi është një situatë reale nga jeta e një kompanie të caktuar, e cila duhet të analizohet në mënyrë gjithëpërfshirëse për të ofruar mënyrën tuaj efektive dhe, mundësisht, origjinale për të përmirësuar situatën. Për më tepër, rekrutuesit do të presin që ju të merreni me të gjithë masën e informacionit të marrë, të depërtoni në thelbin e problemit dhe të gjeni rrugën e duhur sa më shpejt dhe me besim.
Të gjitha llojet e përzgjedhjes gjatë të cilave përdoren rastet mund të ndahen në pesë lloje: 1) teste online në bazë të rasteve, 2) ngacmues truri, 3) raste individuale, 4) detyra ekipore të dhëna në qendrat e vlerësimit, 5) rast - kampionate. Të gjitha ato janë krijuar për t'ju testuar në praktikë, dhe ju duhet të përgatiteni për secilën prej tyre me gjithë përgjegjësinë.

A planifikoni të merrni pjesë në procesin e përzgjedhjes për një kompani më të mirë këtë vit? Ju lutemi vini re: përgatitja duhet të fillojë të paktën 3 muaj përpara. Ju do të kaloni një ose dy javë duke studiuar teorinë, duke hulumtuar dhe lexuar libra, do të kaloni edhe dy javë të tjera duke bërë intervista tallëse dhe më pas duhet të praktikoni intervistimin në kompani ku nuk dëshironi vërtet të gjeni një punë.

Teoria

3. Mësoni të zbërtheni gjërat komplekse në pjesë të thjeshta. Intervistuesi do të ndjekë nga afër trenin tuaj të mendimit dhe suksesi këtu varet pikërisht nga mënyra se si ju dini ta zbërtheni çështjen më komplekse në komponentë të thjeshtë.

5. Keni një këndvështrim të gjerë. Ju mund të kuptoni të gjitha parimet e zgjidhjes së çështjeve, por pa erudicion të madh nuk do të arrini askund. Ju duhet të kuptoni mirë gjeografinë, situatën ekonomike në botë dhe shtetet individuale dhe të vlerësoni saktë karakteristikat demografike të vendeve dhe rajoneve të ndryshme. Kjo është ndoshta gjëja më e vështirë: nuk mund të mbani mend një vëllim të tillë informacioni edhe brenda dy javësh. Ndiqni lajmet e politikës dhe ekonomisë, luani kuize në smartfonin tuaj, shfletoni tekstet shkollore mbi gjeografinë, shikoni dokumentarë dhe më e rëndësishmja, lexoni më shumë. Kjo është mënyra e vetme për t'u bërë një erudit i vërtetë.

6. Të jetë në gjendje të numërojë shpejt në kokën tuaj. Për ta zgjidhur çështjen në mënyrë efektive, ju duhet të zhvilloni aftësi të mira matematikore. Gjatë intervistës do të duhet të mendoni shumë shpejt, mund të mos ju japin një makinë llogaritëse dhe të bësh llogaritë në një kolonë në një copë letër do të duket joprofesionale. Ju mund të përdorni çdo minutë falas për stërvitje - për shembull, duke shtuar numrat e makinave në kokën tuaj kur ecni në rrugë ose duke zgjidhur problemet në mënyrë komode aplikacionet celulare Lloji i lartë.

7. Lexoni literaturën më të mirë për rastet. Së pari, shikoni Preplonge.com, të cilin e lidhëm më lart. Skeda "Aftësitë e Konsulencës" përmban të gjithë informacionin në lidhje me plotësimin e një interviste rasti: në BootCamp do të gjeni artikuj dhe në Bibliotekën e Medias do të gjeni video. Sigurohuni gjithashtu të lexoni:

Kenichi Omaye. “Mendësia e një strategu. Arti i biznesit në japonisht" (Kenichi Ohmae, Mendja e Strategut: Arti i Biznesit Japonez)
Meister D., Galford R., Green C. “The Trusted Advisor” (David H. Maister, Charles H. Green, Robert M. Galford, The Trusted Advisor)
Minto B. "Parimi i Piramidës Minto" (Barbara Minto, Parimi i Piramidës Minto: Logjika në të shkruarit, të menduarit dhe zgjidhjen e problemeve)
Alexander Osterwalder, Yves Pigneur. “Ndërtimi i modeleve të biznesit. Një manual për një strateg dhe novator" (Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers)
Mark Cosentino. "Rreth rasteve" (Marc Cosentino. "Case In Point")
Carl Stern, Michael Daimler. "Qasja e BCG ndaj Strategjisë" (Carl W. Stern, Michael S. Deimler. "Grupi i Konsulencës së Bostonit për Strategjinë")
Ethan Rasiel, Paul Friga. Mjetet McKinsey. Praktikat më të mira për zgjidhjen e problemeve të biznesit” (Ethan Rasiel, Paul N. Friga, The McKinsey Mind: Understanding and Implementing the Problem-Solving Tools and Management Techniques of the World's Top Strategic Consulting Firm)
Victor Cheng. "Përsëriteni pas meje" (Victor Cheng, Shiko mbi supin tim)

Praktikoni

Praktikoni. Praktikoni. Praktikoni! Pasi të keni zotëruar të gjithë teorinë, duhet t'i kushtoni patjetër dy javët e ardhshme zgjidhjes së rasteve dhe intervistave të testimit, duke përfshirë ato mjaft reale - megjithatë, në ato kompani ku vërtet nuk dëshironi të shkoni. Kjo e fundit është e rëndësishme sepse jo të gjithë kanë sukses në një intervistë rasti herën e parë, dhe në disa kompani, si McKinsey ose BCG, ky shans vjen vetëm disa herë në jetë. Është më mirë të plotësoni të gjitha detajet paraprakisht, kur zgjidhni për një kompani krejtësisht të ndryshme, në mënyrë që gjatë intervistës vendimtare të jeni sa më të sigurt në aftësitë tuaja.

1. Zgjidhja e rasteve në mënyrë të pavarur. Sigurohuni që të shikoni shembuj të rasteve në faqet e internetit të vetë kompanive - për shembull, rastet BCG me analizën e tyre mund të gjenden këtu: http://careers.bcg.com/join/practice_cases.aspx. Ekzistojnë gjithashtu koleksione të pavarura - për shembull, nga shkollat e biznesit Wharton dhe Kellogg, përveç kësaj, klubet studentore në Harvard dhe Stanford botojnë librat e tyre të rasteve me shembuj të vërtetë çdo vit. Praktika juaj në asnjë rrethanë nuk duhet të bazohet në memorizimin e rasteve. Sigurohuni që të shkruani vendimin tuaj, ta kontrolloni atë nga një person i ditur dhe të merrni komente të hollësishme prej tij.

2. Intervistat tallëse. Për kandidatët më këmbëngulës, ekzistojnë shërbime speciale që ju lejojnë të stërviteni nën drejtimin e një konsulenti të vërtetë, për shembull - paguhet, por ju keni të drejtë të përfitoni nga një zbritje nga Changellenge >>. Në seksionin Praktika e rastit > Takoni kandidatët, mund të takoni konsulentë me përvojë, të zgjidhni një mentor, ta kontaktoni atë në Skype dhe të përpiqeni të zgjidhni një rast. Vetëm në këtë rast mund të themi se me të vërtetë keni kaluar nga teoria në praktikë - por më e rëndësishmja, do të merrni reagime të hollësishme dhe do të jeni në gjendje të merrni parasysh të gjitha dobësitë dhe pikat tuaja të forta në përgatitjen e mëtejshme.

3. Intervistat në kompani me prioritet më të ulët. Aplikoni për të gjitha programet e mundshme të zhvillimit, për t'u futur në të cilat duhet të kaloni disa faza - një test, një qendër vlerësimi, një intervistë individuale... Ajo që nuk na vret na bën më të fortë dhe ato intervista që nuk mund t'i kalonim na përgatisin në intervistat e ardhshme të suksesshme. Nuk do të humbisni asgjë përveç kohës, por do të fitoni përvojë të paçmuar dhe do të panikoni shumë më pak përpara intervistës dhe vendimit më të rëndësishëm për ju.

Nëse keni ëndërr për ligën kryesore të konsulencës (BCG ose McKinsey, për shembull), atëherë ka një probabilitet të lartë që nuk do të keni kohë për t'u përgatitur në tre muaj. Mos harroni se në fakt, ju mund të futeni në kompani të tilla vetëm si student i vitit të fundit, një i sapodiplomuar ose dikush që ka marrë tashmë një MBA. Për të mos humbur shansin tuaj, filloni përgatitjet serioze 2-3 vjet përpara. Zhytuni në biznes, mësoni për industri të ndryshme, mësoni të jeni një lojtar ekipor dhe flisni përpara menaxherëve të lartë në kampionatet e rasteve - si ato të kryera nga vetë kompanitë e konsulencës ashtu edhe ato të pavarura. Kjo praktikë është përgjithësisht shumë efektive sepse ju ndihmon të mësoni gjithçka paraprakisht dhe të mos dështoni intervistën më të rëndësishme të jetës suaj.

Dhe, sigurisht, merrni pjesë në kampionatet e rasteve. Ata do t'ju mësojnë se si të zgjidhni rastet, dhe kostoja e një gabimi është shumë e vogël. Bërja e gabimeve në kampionat është përgjithësisht e dobishme - ata do të vënë në dukje të metën dhe do t'ju shpjegojnë se në cilin drejtim duhet të zhvilloheni. Dhe nëse tregoni një rezultat të shkëlqyer, kompania, çështja e së cilës vendoset në kampionat, mund t'ju ftojë menjëherë në fazën e intervistës së rastit, pa humbur kohë në faza të tjera të përzgjedhjes.

Testet online bazuar në rastet

Testi i Zgjidhjes së Problemeve (PST) dhe analogët e tij janë një lloj interviste rasti korrespondues me përgjigje me zgjedhje të shumëfishta. PST e lejon rekrutuesin të dijë paraprakisht shkallën në të cilën kandidati është i përgatitur për të trajtuar situatat e biznesit në jetën reale, duke e lejuar gjithashtu atë të shohë nëse pjesëmarrësi është i mirë në thithjen e informacionit me shkrim dhe në sasi të mëdha. Teste të tilla kryhen në mënyra të ndryshme - për shembull, kur zgjidhni për McKinsey, do t'ju duhet të vini në zyrë dhe t'i përgjigjeni pyetjeve të testit atje, dhe BCG ndonjëherë organizon testime në internet për kandidatët direkt në universitete.

Si të përgatitemi? Aplikantët me përvojë këshillohen që para së gjithash të praktikojnë aftësitë e tyre llogaritëse dhe sigurohuni që të bëjnë disa teste praktike. Mund t'i gjeni në faqet e vetë kompanive - për shembull, nga faqja e internetit McKinsey mund të shkarkoni një dokument nga pershkrim i detajuar Testi i zgjidhjes së problemeve dhe mostrat e problemeve (), një shembull i Testit të Potencialit BCG mund të gjendet gjithashtu në domenin publik (lidhja >>). Opsionet e provës do t'ju ndihmojnë të kuptoni parimet bazë të kësaj faze dhe nuk do t'ju lënë të ngatërroheni gjatë vetë testimit. Vështirë se mund të prisni këshilla të tjera për përgatitjen, pasi të gjitha testet janë të ndryshme, dhe ato kryesisht testojnë këndvështrimin tuaj të përgjithshëm të biznesit, aftësinë për të numëruar dhe nxjerrë përfundime nga të dhënat.

Interpretues

Interpretuesit janë detyra të vogla që përfshijnë llogaritje jo standarde. Për shembull, në jetën e zakonshme, askush nuk do të mendonte të numëronte sa topa ping-pongu do të futen në një Boeing 787 - domethënë, kandidati padyshim do të përballet me një problem të panjohur për të. Kur ju jepet një nxitje idesh gjatë një interviste, saktësia më e madhe nuk do të jetë kritike. Gjëja kryesore është të demonstroni disa qasje atipike për zgjidhjen e një problemi, logjikën e patëmetë të arsyetimit dhe aftësinë për të menduar situatë jo standarde dhe shpejt numëro në kokë. I njëjti problem në lidhje me topat e Boeing dhe tenisit mund të zgjidhet, dhe pa ditur shifrat e sakta për dimensionet e avionit dhe diametrin e topave, mjafton të vlerësoni gjithçka mirë dhe të bëni të gjitha llogaritjet e nevojshme, dhe me zë të lartë, kështu që se intervistuesi mund t'ju dëgjojë duke arsyetuar: "Gjerësia e kabinës është Le të themi 6 metra, domethënë rrezja e prerjes tërthore është 3 metra, dhe sipërfaqja është 3 * 3 * 3.14 - afërsisht 28 metra. Gjatësia e kabinës është 60 metra, që do të thotë se vëllimi i saj është afërsisht i barabartë me 1,700 metra kub, ose 1,700,000,000 centimetra kub. Rrezja e një topi tenisi është 2 centimetra, që do të thotë se vëllimi është afërsisht 33 centimetra kub. Rezulton se mund të vendosni rreth 50,000,000 topa në kabinë - dhe le të heqim 15%, pasi do të ketë hapësirë boshe midis tyre. Mendoj se përgjigja është 38 milionë mermere”.

Si të përgatitemi? Ju mund të kërkoni për nxitës në internet - koleksionet me disa prej tyre bredhin nëpër botë nga viti në vit. rrjete sociale, sepse ato duken si një absurditet qesharak për të pa iniciuarit. Por ato duhet të merren seriozisht dhe duhet të filloni patjetër të stërvitni aftësitë tuaja të numërimit mendor. Siç thamë më lart, ia vlen të praktikoni çdo minutë falas - të shtoni dhe shumëzoni numrat e shtëpive dhe makinave në kokën tuaj, duke vlerësuar numrin e kalimtarëve për metër katror, duke përdorur aplikacionin Elevate (link >>). Ju mund të gjeni idetë tuaja - për shembull, llogaritni sa gjethe do të bien nga pemët në park në vjeshtë, vlerësoni se sa makina kalojnë një kryqëzim të caktuar në ditë, etj. Ju gjithashtu mund të kërkoni për probleme të reja në Facebook Preplounge (

Data e publikimit: 14.05.2012

Problem

Në situatën moderne ekonomike, një numër i madh surprizash i paraqiten menaxherit jo vetëm nga veprimet e pahijshme të punonjësve, por edhe nga makinacionet e konkurrentëve, dhe "risitë" e autoriteteve, dhe vitet e fundit, krizat globale.

Por aftësitë intelektuale njerëzore zhvillohen dobët. Kjo është veçanërisht e vërtetë për kompetencat menaxheriale në drejtim të marrjes së vendimeve të duhura. Siç tregon përvoja e autorit, që nga viti 2005, kurset universitare si "Zhvillimi i vendimeve të menaxhimit" nuk ofrojnë kompetenca të tilla.

Shkollat perëndimore të biznesit përdorin metodën e rastit, por ajo është shumë joefektive. Rastet zakonisht janë të mëdha në vëllim dhe kërkojnë kohë për t'u studiuar. Por nuk ka metodologji për zhvillimin e vendimeve të duhura. Besohet se diskutimi i një situate problemore mjafton që studenti të fitojë përvojë në gjetjen e zgjidhjeve.

Mund të formulohet problem: Nevoja për vendime të drejta po rritet në të gjitha fushat e veprimtarisë, por aftësitë njerëzore dhe sistemet e trajnimit të personelit mbeten të njëjta. Ajo që kërkohet është një "përmirësim" i vendimmarrjes në të gjitha sferat e veprimtarisë njerëzore - një kalim në teknologji më të avancuara për zhvillimin, marrjen dhe monitorimin e korrektësisë së vendimeve.

Nevoja për të përmirësuar efikasitetin e vendimeve njihet tashmë nga autoritetet më të larta.

Presidenti francez Nicolas Sarkozy inicioi krijimin e një Komisioni për matjen e efikasitetit ekonomik dhe përparimin shoqëror nën udhëheqjen e laureatëve të Nobelit Joseph Stiglitz dhe Amartya Sen.

Kreu i Dhomës së Llogarive të Federatës Ruse, Sergei Stepashin, përcaktoi "vlerësimin e efektivitetit të veprimtarive të autoriteteve ekzekutive" si fusha më e rëndësishme e punës institucionet e tij.

Mesazhi i Presidentit të Republikës Çuvash për vitin 2011 thoshte:

“Në kushte të vështira ekonomike është e rëndësishme që të merren me kohë, vendimet kompetente dhe efektive të menaxhimit».

Kështu, mund të argumentohet se tashmë është krijuar nevoja për zgjidhjet e duhura që garantojnë përdorimin efikas të burimeve. Mbetet për të gjetur mënyra për ta kënaqur atë.

Zgjidhje

Përdorimi i suksesshëm i Teknologjisë Inventive të Zgjidhjes së Problemeve (TRIZ) që nga viti 1946 nga specialistë të Shoqatës Ndërkombëtare TRIZ në Rusi dhe jashtë saj bind: jo vetëm që mund të kërkoni zgjidhje me provë dhe gabim, por edhe t'i "llogaritni" ato, afërsisht në të njëjtën mënyrë. pasi problemet kuadratike janë zgjidhur për më shumë se 400 vjet ekuacione duke përdorur formulat Cardano.

Algoritmi përfshin 7 hapa:

Përshkrimi i situatës është hapi i parë drejt analizës së saj.
Identifikimi i "aktorëve" (subjektet dhe objektet)
Identifikimi i lidhjeve, marrëdhënieve midis "aktorëve"
Formulimi i problemit
Përcaktimi i shkakut të problemit
Vendosja e qëllimeve dhe objektivave për të eliminuar shkakun (zgjidhja aktuale)
Kontrollimi i saktësisë së zgjidhjes sipas kritereve.

Një tipar dallues i algoritmit është futja në hapin 3 të shënimeve grafike që bëjnë të mundur klasifikimin e lidhjeve (marrëdhënieve) të aktorëve si:

E dobishme;

I dobët (i pamjaftueshëm);

Të dëmshme;

E nevojshme por e munguar.

Kështu, grafika është futur në praktikën e marrjes së vendimeve të menaxhimit, të ngjashme me mënyrën se si bëhet në veprimtaritë inxhinierike dhe shkencore. Modelet grafike ju lejojnë të "zbërtheni" situatat komplekse në më të thjeshta dhe të përcaktoni më saktë shkaqet e problemeve të shfaqura, si dhe të vendosni qëllime për eliminimin e tyre.

Testimi i algoritmit

Në procesin e trajnimit të studentëve në specialitetin "menaxhimi organizativ", u zbulua se përdorimi i një algoritmi dhe një sistemi i rasteve gjithnjë e më komplekse bën të mundur gjetjen e shpejtë të zgjidhjeve të duhura - dhe, më e rëndësishmja, t'i kontrolloni ato sipas sa vijon kriteret:

- efikasiteti(për pajtueshmëri me ligjet e bujqësisë);

- mirëdashësi mjedisore(për pajtueshmëri me ligjet e Natyrës);

- etikës(për respektimin e ligjeve të marrëdhënieve njerëzore).

Kështu, nxënësve u jepet mundësia jo vetëm të “krijojnë, shpikin, provojnë” me provë dhe gabim, por edhe të zhvillojnë një zgjidhje sipas rregullave dhe ta vlerësojnë atë sipas kritereve të veprimtarisë së arsyeshme. Zhvillimi i mëtejshëm i aftësive të tyre vendimmarrëse varet vetëm nga intensiteti i aplikimit të algoritmit dhe kriteret për vlerësimin e zgjidhjes.

Analiza e rezultateve tregoi se një aftësi e qëndrueshme zhvillohet në 20% të nxënësve pas 4-5 rasteve të zgjidhura.

Puna e vazhduar

Në fazën tjetër, është e nevojshme të testohet algoritmi në kushte terreni, në praktikën reale të menaxherëve dhe specialistëve ekzistues. Kjo kërkon bashkëpunim me drejtuesit e organizatës, të cilët janë të vetëdijshëm për nevojën për Zgjidhjet e duhura për prosperitetin e organizatës dhe të cilët janë të përkushtuar për të futur teknologjitë e avancuara në praktikë.

Format e mundshme të bashkëpunimit me organizatat:

Formalizimi i përbashkët i situatave të punonjësve dhe menaxherëve (formimi i një mini-rasti) dhe aplikimi i Algoritmit për të gjetur zgjidhjen e duhur (shembuj të mini-rasteve jepen në Shtojcë);

Trajnimi i menaxherëve në përdorimin e Algoritmit përmes trajnimit “Vendimet e sakta në menaxhim”.

Rezultatet e pritura

Mund të pritet që futja e gjerë e teknologjisë për prodhimin e zgjidhjeve të sakta në aktivitetet e organizatave dhe shoqërisë do të ndihmojë në zgjidhjen e shumë problemeve, si ato globale ashtu edhe ato lokale.

ANEKSI 1

Shembuj të mini-rasteve

Janë dhënë tre mini-raste "të mira". Një rast i mirë ka karakteristikat e mëposhtme:

volum i vogël (teksti i shtypur është rreth gjysma e madhësisë A4);
përmban informacion të mjaftueshëm për të marrë një zgjidhje, ose një pjesë e informacionit mund të merret në procesin e analizimit të situatës;
përshkrimi është bërë pa një numër të madh termash të veçantë dhe të rrallë të përdorur, ose ato shpjegohen;
përshkrimi i tekstit tregon drejtpërdrejt fenomenin e padëshiruar ose mund të zbulohet gjatë procesit të analizës;
Nga përshkrimi është e qartë se kush është saktësisht i interesuar për të marrë një zgjidhje.

Përmbajtja profesionale e situatës është praktikisht e parëndësishme, pasi shumica e situatave emergjente lindin në kryqëzimin e specialiteteve.

1. Rasti “Pritja e akullit në port”

Në vjeshtë ka shpesh stuhi në port. Uji vërshon murin e kalatës dhe ngrin. Dhe skela është e mbuluar me një shtresë të trashë akulli. Në këtë rast, ankorimi i anijes në mur bëhet i pamundur.

Administrata e portit u përpoq të dërgonte punëtorë për të hequr akullin. Por përfundoi me trishtim - punëtorët u plagosën dhe një punëtor pothuajse vdiq. Pastaj ata vendosën të bëjnë një makinë për copëtimin e akullit. Doli të ishte joefektive.

Menaxheri i portit përsëri u përball me pyetjen - çfarë të bëni?

Një koment

Situata është interesante sepse tregon dy “vendime të gabuara”. Është tipike për të gjithë - shpenzimet bëhen, por nuk ka rezultat. Për më tepër, kostot po rriten, por nuk ka përparim drejt zgjidhjes. Kjo situatë i referohet "situatave emergjente": diçka duhet bërë, por "përvoja" dhe "mendimi i shëndoshë" nuk mund të sugjerojnë asgjë.

Problemi që ka lindur është vështirë t'i atribuohet ndonjë specialiteti. Është e qartë se për t'u marrë me të ishte caktuar kryeinxhinieri i portit. Por ai nuk u mësua të përballej me pasojat e stuhive.

Situata është reale dhe zgjidhja e propozuar nga TRIZ Master G.I. Ivanov është zbatuar. Kostot ishin "të pakta".

Përdorimi i rastit në praktikën mësimore tregoi se pa përgatitje është e pamundur të gjendet zgjidhja e duhur këtu. Sipas klasifikimit popullor, ky është një "problem i pazgjidhshëm".

2. Rasti "Rënie e qëndrueshme e të ardhurave"

Kompania Obmen operon në tregun e ofrimit të shërbimeve ndërmjetësuese në transaksionet e pasurive të paluajtshme që nga viti 1995. Që nga themelimi i kompanisë, rrjeti i degëve ka ardhur duke u zhvilluar dhe numri i punonjësve është në rritje.

Aktualisht, rrjeti i degëve të sektorit dytësor të banesave përfshin 28 degë në të gjithë qytetin dhe zë rreth 25% të tregut për sa i përket vëllimit të transaksioneve. Secili prej departamenteve është praktikisht një kompani e veçantë, me divizionet e veta administrative, teknike dhe prodhuese.

Që nga shtatori i vitit 2008, të gjitha degët e departamentit kanë shënuar rënie të fitimeve. Kulmi i rënies së të ardhurave erdhi në dhjetor 2008 dhe deri më sot nuk është vërejtur ndonjë dinamikë pozitive.

Administrata e kompanisë ka bërë një analizë dhe ka konstatuar se ka pasur një rënie të numrit të kontratave të reja të lidhura për shërbime dhe një rritje të numrit të ndërprerjeve me kontrata të reja në të gjitha degët.

U ngrit pyetja: çfarë të bëni?

Një koment

Një analizë kompetente e situatës, para së gjithash, duhet t'i përgjigjet pyetjes: çfarë dhe në çfarë momenti nuk është bërë në kohën e duhur nga Administrata, gjë që çoi në situatën problematike.

Situata mund të klasifikohet si jonormale, pasi Administrata nuk ka hasur në diçka të tillë më parë dhe nuk ka “përvojë” në zgjidhjen e problemeve të tilla.

3. Rasti i Norbit "Modernizimi i departamentit të shitjeve"

Ju keni drejtuar departamentin e shitjeve të një kompanie që operon prej kohësh në treg dhe ka një departament shitjesh të krijuar me tre punonjës. Njëri prej tyre punon me 70% të klientëve të kompanisë, i dyti me 20% dhe i treti me 10%. Rezultatet e shitjeve janë më të larta për punonjësin e dytë (50% të vëllimit të përgjithshëm), dhe më të këqijat për të tretin (10%). Në të njëjtën kohë, punonjësi i parë ka më shumë klientë të rinj (70% e të gjithë klientëve të rinj tërhiqen nga kompania), ndërsa i treti nuk punon fare me klientë të rinj.

Është e qartë për menaxhmentin e kompanisë se ky ekip shitësish mund të arrijë rezultate më të mira dhe ata e vendosin këtë detyrë për ju me kushtin që ju të mos ndryshoni në mënyrë dramatike rregullat ekzistuese të punës, të rishpërndani klientët midis shitësve dhe të riklasifikoni shitësit sipas fazave të shitjes - tani ata janë të gjithë të angazhuar në punën me klientin që nga thirrja e parë deri në dërgimin e produkteve.

Pyetjeve të mëposhtme duhet të marrin përgjigje:
. Çfarë mundësish për përmirësim shihni në këtë situatë?
. Vendosja e çfarë standardesh do të ndihmonte në të ardhmen të përmirësonte performancën e secilit shitës dhe të departamentit të shitjeve në tërësi?

Ky material paraqet disa rastet e suksesshme mbi menaxhimin dhe detyrat për vlerësimin e menaxherëve (rastet e aftësive menaxheriale). Përfshirë detyrat për vlerësimin e menaxherëve të departamentit të shitjeve.

1. Ka një punonjës në departamentin tuaj që ka kaluar në të gjitha fazat e zhvillimit të karrierës. Për momentin, askush nuk i di specifikat e aktiviteteve të njësisë më mirë se ai. Megjithatë, ju e kuptoni që pas një kohe ai do të mërzitet duke punuar këtu. Çfarë do t'i ofroni atij?

2. Një specialist erdhi tek ju për të diskutuar situatën: atij iu ofrua të transferohej në një departament tjetër, ai është i interesuar për të, ai sheh perspektiva, por e kupton që situata në tregun e punës është e vështirë dhe gjetja e një zëvendësimi për të edhe brenda një çerek nuk është një detyrë e lehtë. Cfare do te besh?

3. Pas trajnimit që keni ofruar, u bë e qartë se një nga vartësit tuaj nuk ishte në gjendje të zbatonte materialin e kursit në praktikë. Gjeni një mënyrë për t'i treguar atij për këtë.

4. Vartësja juaj është një zonjë e moshuar, kështu që ajo preferon të bëjë shumë gjëra me qetësi dhe në mënyrë të rregullt, e cila, sipas jush, jo gjithmonë korrespondon me ritmin e aktiviteteve të kompanisë. Si do t'i tregoni asaj për këtë?

Përgjigja për 4 rastet e para:

Raste të tilla lejojnë menaxherët të marrin në konsideratë në detaje situatat e vështira që hasen shpesh në praktikën e menaxhimit:
. lidhur me formimin e motivimit ose menaxhimin e karrierës së një punonjësi (situata 1);
. lidhur me zgjidhjen e çështjeve të mbajtjes së një specialisti në kompani për një kohë të gjatë (d.m.th., puna me kundërpropozime) ose për periudhën e kërkimit të një zëvendësimi (situata 2);
. konsiston në gjetjen e një mënyre për të transmetuar informacionin dhe zgjedhjen e një kanali për perceptimin e të dhënave (situata 3);
. duke kërkuar një identifikim të qartë të problemit dhe ofrimin e reagimeve nga menaxheri për vartësit (situata 4).

5. Pamja e jashtme.

Sekretarja vjen në punë e veshur me një fund tepër të shkurtër dhe grim të rëndë. A e kuptoni këtë pamjen vartësi nuk përputhet me kodin e veshjes së kompanisë. Veprimet tuaja?

Përgjigje: Opsionet e dëshiruara të përgjigjes: "Unë do të bëj një vërejtje me gojë", "Unë do t'ju kërkoj të rilexoni kërkesat për kodin e veshjes në kompani." Pasi t'i përgjigjeni pyetjes së parë, mund të bëni sa vijon: "Çfarë do të bëni nëse vartësi juaj nuk i përgjigjet vërejtjes suaj?" Opsionet e dëshiruara të përgjigjes: "Unë do të qortoj", "Unë do të zbatoj masa disiplinore". Por përgjigja "Unë do të ankohem te menaxhmenti më i lartë" duhet të jetë alarmante; mund të tregojë mungesë të aftësive menaxhuese dhe komunikuese."

6. Delegimi i kompetencave.

Ju ftojmë të shqyrtoni një shembull të një rasti, me ndihmën e të cilit do të vlerësoni aftësinë e një menaxheri për të deleguar autoritetin, aftësinë në organizimin e punës dhe aftësinë për të përdorur në mënyrë racionale kohën e punës.

Përrallë. Shefi i departamentit të projektimit shkoi në pushim të lehonisë. Në vend të saj u emërua Victoria D. Ndër të tjera përgjegjësitë e saj përfshinin kontrollin e raporteve dhe llogaritjet e punonjësve të departamentit. Përveç kësaj, çdo muaj ajo duhej të paraqiste një deklaratë për pagesën e shpërblimeve. Për nga natyra, Victoria ishte shumë e përgjegjshme dhe skrupuloze. Ajo kontrolloi me kujdes të gjitha raportet dhe llogaritjet e punonjësve deri në pikën. Dhe madje duke e ditur se disa prej tyre nuk bëjnë gabime, unë ende studiova të gjitha të dhënat në detaje. Kjo kërkonte shumë kohë, ajo nuk kishte kohë të kryente detyra të tjera dhe shpesh rrinte vonë. Specialisti kryesor i sugjeroi që disa nga raportet t'i jepte për verifikim dhe llogaritjet dhe vizatimet kryeinxhinierit. Por Victoria nuk u pajtua. Si rezultat, disa herë radhazi ajo nuk hartoi një deklaratë dhe punonjësit nuk morën një bonus, gjë që përkeqësoi atmosferën në ekip.

Ushtrimi. A janë të nevojshme kontrolle të tilla skrupuloze të performancës së punonjësve? Si të organizoni siç duhet punën e Victoria në departament?

Opsionet e përgjigjes	Interpretimi
Ai beson se puna e vartësve duhet të kontrollohet me kujdes dhe se kjo nuk mund t'i besohet askujt, pasi shefi është përgjegjës për rezultatet e punës së departamentit. Dhe në mënyrë që Victoria të ketë kohë për të bërë gjithçka, punonjësit duhet të shmangin gabimet dhe të paraqesin raporte dhe llogaritje më herët	Kjo përgjigje tregon se, nga njëra anë, personi përcakton saktë nevojën për të kontrolluar punën e vartësve, dhe nga ana tjetër, ai nuk di të besojë kolegët e tij dhe të delegojë autoritetin dhe beson se vetëm ai mund të përfundojë detyrë më e mirë. Ai gjithashtu nuk merr parasysh se nëse zvogëloni kohën për përgatitjen e raporteve, punonjësit do të nxitojnë dhe do të fillojnë të bëjnë gabime, gjë që vetëm do të rrisë kohën e verifikimit. Kështu, një person është i orientuar drejt procesit dhe jo i orientuar nga rezultati
Ai propozon të largojë Viktorinë nga pozicioni i saj nëse ajo nuk arrin të përballojë detyrat e saj. Kjo është normale, sepse ajo zhgënjen të gjithë ekipin, sepse njerëzit e saj nuk marrin bonuse	Përgjigja tregon se personi nuk e analizon situatën dhe propozon menjëherë masa drastike, megjithëse zgjidhja kërkon veprime logjike dhe të qëndrueshme. Dhe situata tregon se Victoria ka probleme vetëm në organizimin e kohës së saj të punës, dhe kjo nuk është një arsye për pushim nga puna
Ai beson se puna e vartësve duhet të kontrollohet në një mënyrë apo tjetër, por nuk ka nevojë të shkohet në ekstreme. Ai e fton Viktorinë të mësojë t'u besojë punonjësve dhe t'i delegojë kompetencat e saj, veçanërisht pasi vartësit e saj janë të gatshëm ta ndihmojnë atë.	Kjo përgjigje tregon se personi vlerëson në mënyrë adekuate nevojën për të kontrolluar punën e vartësve. Ka tendencë të delegojë autoritetin për të optimizuar procesin e punës dhe do t'u besojë vartësve të tij

7. Puna ekipore.

Një shembull i një rasti që do t'ju ndihmojë të vlerësoni aftësinë e ndërveprimit në një ekip dhe komunikimin pa konflikte, si dhe aftësinë për të diskutuar problemin që ka lindur.

Rasti "I porsaardhur i bezdisshëm"

Përrallë. Një punonjëse e re, Irina M., erdhi në departamentin e personelit, e cila e prezantoi atë me kolegët e saj, i bëri një vizitë në zyrë, i tregoi se ku të merrte mostrat e dokumenteve dhe vendosi detyrat për javën. Pas ca kohësh, vajza iu drejtua për ndihmë punonjëses së departamentit Yulia D., e cila i shpjegoi asaj të gjitha nuancat në detaje. Disa orë më vonë, Irina pyeti përsëri për atë që Yulia i kishte thënë tashmë në detaje. Por, pavarësisht kësaj, Yulia përsëriti me qetësi gjithçka që ishte thënë dhe shpjegoi edhe një herë se ku mund të merrte dokumentet e nevojshme. Disa ditë më vonë, kërkesat për të sqaruar diçka u përsëritën, dhe më pas arriti në pikën që Irina filloi të tërhiqte Yulia për ndonjë çështje shumë të parëndësishme. Një ditë, Julia nuk mund ta duronte dhe u tregua e vrazhdë me një punonjës të ri, dhe Irina u ankua te menaxheri i saj se nuk po e ndihmonte të përshtatej.

Ushtrimi.Çfarë duhet të bëjë një udhëheqës në një situatë të tillë? Çfarë duhet të kishte bërë Julia kur Irina filloi ta shqetësonte me pyetje të vazhdueshme?

Interpretimi i përgjigjeve për rastin "I porsaardhur i bezdisshëm"

Opsionet e përgjigjes	Interpretimi
Akuzon Julia për vrazhdësi dhe mungesë përmbajtjeje. Ishte e nevojshme të futesh në pozicionin e një fillestari, ta ndihmoje atë të përshtatet dhe të mos tregohesh i vrazhdë me të. Ai e fton menaxherin të flasë me Julia dhe ta qortojë për një veprim të tillë. Pra, ajo vetëm prish atmosferën dhe nuk ndërton marrëdhënie në ekip	Një përgjigje e tillë tregon se një person e analizon situatën në mënyrë të njëanshme dhe është i prirur të marrë anën e dikujt. Nuk di të gjejë një kompromis, është kategorik në gjykime
Ai beson se Julia nuk është fajtore, çdo person mund ta kishte bërë këtë. I gjithë problemi është Irina, e cila nuk i kupton dot përgjegjësitë e saj. Ajo ofron të studiojë përsëri kompetencat e saj, ndoshta ata punësuan personin e gabuar. Dhe nëse Irina nuk mund ta përballojë, ju duhet të ndaheni me të	Bazuar në këtë përgjigje, mund të gjykohet se personi e analizon veprimin nga anë të ndryshme, por në të njëjtën kohë është edhe i prirur për të marrë një vendim të njëanshëm. Nuk merr vendime impulsive, së pari përpiqet të kuptojë situatën
Fton menaxherin të flasë me Julia për të zbuluar se çfarë ndodhi në të vërtetë, çfarë pyetjesh duhej t'i përgjigjej dhe sa shpesh. Kërkojini asaj të jetë më e përmbajtur. Dhe gjithashtu bisedoni me Irinën për atë që ajo nuk e kupton. Ofron t'i caktojë Irinës një mentor që do ta përditësojë atë	Kjo përgjigje tregon se personi e analizon situatën nga këndvështrime të ndryshme. Përpiqet të gjejë pika konvergjence midis dy palëve, përpiqet të parandalojë konfliktin dhe të diskutojë me qetësi situatën. Nuk mban anë, di të ruajë neutralitetin

8. Përqendrohuni në rritjen e karrierës.

Një opsion rasti me të cilin mund të vlerësoni nëse një punonjës është i fokusuar në rritjen e karrierës, gatishmërinë e tij për të kryer punë më komplekse nëse e kërkojnë rrethanat, aftësinë e tij për të marrë përgjegjësi dhe zell.

Rasti "Fitoni një promovim"

Përrallë. Olga F. ka punuar në departamentin e marketingut për disa vite. Kohët e fundit ajo filloi të ndjente se pakënaqësia e saj në punë po rritej dhe se ishte gati të merrte punë më komplekse. Ajo e kuptoi se mund të merrte shumë mirë një pozicion më të lartë dhe iu drejtua menaxherit të saj me një kërkesë për të shqyrtuar mundësinë e promovimit të saj. Shefi e ftoi të kryente punën e një specialisti kryesor së bashku me detyrat e saj për tre muaj. Paga e saj do të mbetet e njëjtë, por ajo do të marrë një bonus në bazë të performancës së saj. Pas tre muajsh do të merret vendimi për promovimin e saj.

Interpretimi i përgjigjeve për rastin "Meritoni një promovim"

Opsionet e përgjigjes	Interpretimi
	Kjo përgjigje mund të nënkuptojë se personi nuk është i gatshëm të marrë përsipër përgjegjësi shtesë. Interesimi i tij për pozicionin është më i lartë se sa për vetë punën. Nuk u beson vendimeve të menaxherit
Jam dakord me vendimin e menaxherit, por beson se Olga duhet të sqarojë kriteret për vlerësimin e rezultateve të punës së saj në mënyrë që të dijë saktësisht se për çfarë të përpiqet, si dhe të zbulojë kohën dhe madhësinë e bonusit në rast të rezultateve të mira	Një përgjigje e tillë tregon se personi është i gatshëm të marrë përgjegjësi, interes zhvillim profesional më e lartë se nevoja për të zënë një pozicion më të lartë. I aftë për të vlerësuar pikat e tij të forta dhe detyrat që i janë caktuar. Do të jetë në gjendje të punojë në mënyrë të pavarur
Jam plotësisht dakord me vendimin e shefit. Ai beson se Olgës i është dhënë një shans i mirë për të provuar veten. Dhe për këtë ju mund të punoni edhe pa bonuse	Një përgjigje e tillë është ose shumë e ngjashme me atë të dëshirueshme shoqërore, domethënë, personi nuk zbulon qëndrimin e tij të vërtetë ndaj situatës, ose ai nuk mund ta imagjinojë veten në një situatë të ngjashme. Për më tepër, një përgjigje e tillë tregon se personi është i gatshëm t'i bindet udhëheqësit, por në realitet do të rezistojë

9. Ndershmëria.

Dhe ky rast do t'ju ndihmojë të vlerësoni cilësi të tilla personale si integriteti financiar, ndershmëria dhe mungesa e prirjes për shantazh.

Rasti “Shpërblimi personal”

Përrallë. Inna është kreu i sekretariatit të një kompanie të madhe mbajtëse. Ndër përgjegjësitë e tjera, ajo ishte në kërkim të furnitorëve për të mbështetur jetën e zyrës. Kreu i kompanisë nuk ishte i kënaqur me furnizuesin e mëparshëm të furnizimeve të zyrës dhe i kërkoi Inna të gjente një zëvendësim optimal. Ajo studioi nevojat e departamenteve dhe miratoi buxhetin. Në bazë të kërkesës dhe fondeve të alokuara, zgjodha dy kompani - “P...” dhe “K..”. Ata kishin një gamë të ngjashme dhe çmime të krahasueshme. Organizata “P...” i ofroi Innës një shpërblim personal. Në fund, ajo zgjodhi këtë kompani. Pas lindjes së parë, ajo kreu një anketë që tregoi se të gjitha departamentet ishin të kënaqura me cilësinë e furnizimeve të zyrës. Disa muaj më vonë ajo bëri një porosi përsëri. Por këtë herë cilësia ishte më e keqe. Pakënaqësia arriti te menaxheri. Inna u qortua dhe iu kërkua të ndryshonte furnizuesin. Ajo u gjend në një situatë të vështirë, pasi kishte marrë tashmë një shpërblim për urdhrin e tretë.

Interpretimi i përgjigjeve për rastin "Shpërblimi personal"

Opsionet e përgjigjes	Interpretimi
Ajo beson se Inna nuk ka bërë asgjë të keqe. Realiteti është se shumë marrin ryshfete nga dërgesat. Kjo është mënyra për të marrë Të ardhura shtesë. Ne duhet t'u paguajmë punonjësve paga konkurruese dhe atëherë situata të tilla nuk do të ndodhin. Ofron Inna të kthejë paratë e marra për porosinë e tretë dhe të ndryshojë furnizuesin	Një përgjigje e tillë mund të tregojë se personit i mungon integriteti financiar dhe, në çdo rast, ai mund të bëjë të njëjtën gjë si heroina e çështjes. Ai as që përpiqet t'i dënojë pak veprimet e Inna-s, përkundrazi, ai e mbështet atë dhe i sugjeron se si mund t'i ikë.
Ajo dënon veprimet e Inna dhe thotë se duhet t'i rrëfejë gjithçka menaxherit të saj dhe t'i kthejë të gjitha paratë që mori nga furnizuesi. Dhe ai këshillon shefin që të zgjedhë personelin për poste të tilla me më shumë kujdes dhe të mos i besojë Innës për të zgjedhur furnizuesit	Kjo përgjigje të kujton më shumë një përgjigje të dëshirueshme shoqërore. Ose mund të ndodhë që cilësia e "ndershmërisë" është shumë mbizotëruese tek një person dhe më pas ekziston rreziku që ai të ankohet te menaxheri për çfarëdo arsye, sapo të vërejë se, sipas tij, dikush po vepron në mënyrë të pandershme.
Ai thotë se realiteti është se raste të tilla nuk janë të rralla në kompani. Dhe nëse Inna vendosi të merrte shpërblimin, ajo duhej të mendonte se cilat mund të ishin pasojat nëse dikush do ta merrte vesh. A ia vlen rreziku, sepse në këtë mënyrë ju mund të humbni një pozicion të mirë, të humbni besimin e menaxherit tuaj dhe më pas të keni rekomandime të këqija	Një përgjigje e tillë tregon se personi e pranon se situata të tilla ndodhin dhe ka shumë mundësi që edhe ai të bëjë të njëjtën gjë. Por në të njëjtën kohë, një person vlerëson besimin e menaxherit dhe nuk do të rrezikojë për të marrë një ryshfet. Është e rëndësishme që ai të ketë rekomandime të mira, dhe ai gjithashtu kujdeset për atë që njerëzit thonë për të

10. Aftësitë e komunikimit.

Për të identifikuar aftësitë e komunikimit në procesin e menaxhimit të ekipit, vlerësohen kompetencat e mëposhtme:
- vetëbesim, aftësi për të zgjidhur në mënyrë të pavarur problemet e punës;
- aftësia për të treguar fleksibilitet dhe për të shmangur konfliktet e panevojshme;
- aftësia për të marrë vendime racionale dhe për të vepruar në një situatë të pazakontë, stresuese.
Rasti (aftësitë menaxhuese):
Kreu i një kompanie të vogël i kërkoi menaxherit të burimeve njerëzore të punësonte vajzën e një partneri shumë të rëndësishëm për kompaninë. Vajza e partnerit nuk kishte punuar askund për shumë vite dhe donte të ishte më shumë rreth njerëzve. Ajo nuk tregoi asnjë ambicie për një karrierë në kompani. Qëllimi kryesor ishte që vajza të ndihej e kërkuar. Drejtuesja e Burimeve Njerëzore nuk e propozoi kandidaturën e saj për divizionet e linjës dhe e pranoi vajzën në pozicionin e specialistes së burimeve njerëzore. Asaj iu kërkua të zotëronte funksionet më të thjeshta dhe t'i kryente ato në mënyrën më të mirë të aftësisë së saj. Si rezultat, aftësitë kryesore dhe më cilësore që ajo fitoi gjatë përshtatjes ishin: marrja e dokumenteve hyrëse, hyrja llogari, paketimin e dokumentacionit të korporatës në dosje. Për disa muaj të gjithë ishin të lumtur dhe puna vazhdoi si zakonisht. Gjashtë muaj më vonë, pozicioni i specialistit kryesor të menaxhimit të dokumenteve u bë i disponueshëm. Ndërsa ata po vendosnin të gjenin një person nga jashtë ose të zgjidhnin nga mesi i tyre, drejtori thirri kreun e departamentit të personelit me një propozim për të promovuar vajzën e punësuar së fundmi të partnerit, me kërkesën e tij. Duke ditur se në departament kishte punonjës që ishin më të përshtatshëm për pozicionin e specialistit kryesor, menaxherja e burimeve njerëzore nuk mund t'ia jepte këtë pozicion një punonjësi të ri, por gjithashtu nuk mund ta vendoste drejtorin e përgjithshëm në një pozicion të vështirë përballë partnerit të saj. .

Pyetje:
Çfarë mendoni se duhet të bëjë kreu i departamentit të BNJ në këtë situatë?
A mund të ishte shmangur ky problem?
Si do të ndikojë në ekip promovimi i vajzës së partnerit nëse drejtori i përgjithshëm insiston në këtë vendim dhe shefi i departamentit të personelit duhet ta zbatojë këtë urdhër?
Caktimi i rastit: Ofroni opsionet tuaja për zgjidhjen e problemit.

Opsionet e përgjigjes

1. Aplikanti mban anën e drejtorit të përgjithshëm dhe e shpjegon këtë me faktin se në kompani, gjithsesi, të gjithë poshtë kreut të shoqërisë nuk vendosin asgjë. Siç thotë menaxhmenti, kjo është ajo që bëjnë të gjithë. Nuk kishte asnjë mënyrë për të shmangur këtë situatë.

2. Aplikanti është i mendimit se do të ishte ende e drejtë të mendohej për ata që kanë punuar në ekip për një kohë të gjatë dhe t'i ofronte vajzës së partnerit një zgjidhje alternative. Për shembull, ai sugjeron që dikush nga ekipi të promovohet dhe ajo (vajza) të vendoset jo në vendin e një specialisti kryesor, por në vendin e një specialisti të thjeshtë që është transferuar. Vështirë se ishte e mundur të shmangej, pasi është e pamundur të parashikohet se si do të zhvillohen ngjarjet.

3. Aplikanti supozon se baza për refuzim mund të jenë normat e politikës së përzgjedhjes që ndalojnë punësimin e të afërmve të themeluesve ose ortakëve të shoqërisë. Por tani që shefja e departamentit tashmë është përballur me këtë problem, ajo duhet të marrë një vendim duke marrë parasysh të gjitha palët dhe të promovojë dikë nga më të kualifikuarit dhe t'i ofrojë vajzës së partnerit diçka tjetër. Përndryshe, një vendim në favor të vetëm njërës palë mund të prishë marrëdhëniet mes ekipit dhe menaxherit.

Pasi të jenë formuluar përgjigjet, ju duhet t'i interpretoni ato dhe të nxirrni përfundime se sa mirë ato përputhen me pritjet.

Përparësitë tona kryesore

Zgjidhjet dhe zbatuesit e industrisë

Ne e kuptojmë se sa e rëndësishme është ekspertiza dhe vullneti i një kontraktori për të ofruar përvojë dhe modele të suksesshme të industrisë, në vend të modeleve të pranuara përgjithësisht, në biznes. Ne do të gjejmë gjithmonë një specialist të besuar me përvojë në fushën tuaj, i cili do t'ju ndihmojë me zgjidhjen.

Ekipi i fortë i menaxhimit të projektit

Duke punuar shumë me interpretues të ndryshëm, ne zgjodhëm më të mirët dhe krijuam ekipin tonë të menaxherëve të projektit që dinë të punojnë dhe e duan punën e tyre, kanë përvojë të fortë biznesi dhe këshillimi. Niveli i menaxherëve të projektit është karta jonë e thirrjes.

Çmimi i pranueshëm

Ne punojmë gjithashtu me praktikues ekspertë, duke sjellë punonjës të brendshëm, në distancë ose të projektit me përvojën e duhur për të zgjidhur problemet tuaja specifike. Në të njëjtën kohë, ne nuk kemi kosto të panevojshme të vazhdueshme administrative që ndikojnë në çmimin e shërbimit.

Projekte në shkallë të gjerë

Në rastin e projekteve komplekse dhe të ndërlidhura, ne jemi gati jo vetëm të përzgjedhim dhe tërheqim, por edhe të kontrollojmë punën e ekipeve. Ne njohim interpretues me përvojë në çdo fushë, kemi mundësi të pakufizuara për t'i tërhequr ata dhe kemi standardet tona për vlerësimin dhe monitorimin e punës së tyre.

Këshilla kompjuterike për përdoruesit fillestarë

Rasti ynë për organizimin e punës efektive - Si i zgjidhëm këto probleme në kompaninë tonë?

Përshkrim i shkurtër i projektit për të organizuar punën e kompanisë

Rastet e projektit si një mjet për lëshimin e suksesshëm të sistemeve të automatizuara

Përshkrimi i situatës së biznesit

Testet e menaxhimit me zgjidhje

Kapitulli 1. Rasti: Përkufizim

Kapitulli 3.

Zgjidhja e rasteve të menaxhimit

Kapitulli 4. Procesi i shkrimit të një rasti

Kapitulli 5. Marrëdhëniet me kompaninë

Kapitulli 6. Përdorimi i rasteve në procesin mësimor

Kapitulli 1. Rasti: Përkufizim

Kapitulli 3. Rastet e zhvilluara në bazë të materialeve të kompanive vendase dhe të huaja

Kapitulli 4. Procesi i shkrimit të një rasti

Çfarë është një rast në biznes? Shembuj

Kapitulli 5. Marrëdhëniet me kompaninë

Kapitulli 6. Përdorimi i rasteve në procesin mësimor

Ku përdoret rasti?

Rastet e Menaxhimit

Cili është diagrami i rastit?

Çfarë lloje të rasteve ekzistojnë?

Sipas formës

Sipas vëllimit

Pse keni nevojë për një rast në marketing dhe reklamë?

6 rregulla për të shkruar një rast studimi të suksesshëm

Ceshtje biznesi. Çfarë është më e rëndësishme - aftësia për të zgjidhur apo aftësia për të shkruar raste?

Situata ekonomike në disiplinën e menaxhimit (raste): Libër mësuesi

Bëhuni gati për raste që do t'ju ndihmojnë të merrni punën e ëndrrave tuaja

Teoria

Praktikoni

Testet online bazuar në rastet

Interpretues

Përparësitë tona kryesore

Zgjidhjet dhe zbatuesit e industrisë

Ekipi i fortë i menaxhimit të projektit

Çmimi i pranueshëm

Projekte në shkallë të gjerë

ARTIKUJ TË LIDHUR