Что такое бизнес-кейс?

Кейс-метод был разработан в Гарварде в 1924 году, а само название Business Case имеет латинское происхождение и берет свое начало от слова «casus» - запутанный и необычный случай. Студенты Гарварда разбирали кейсы в процессе обучения, чтобы приступая к непосредственной работе они могли применять уже готовые шаблоны поведения.

Метод бизнес-кейсов с успехом используется не только в обучении, его применяют и при тестировании, когда принимают на работу нового сотрудника. Кандидату предлагается определенная проблемная ситуация, в которой находится компания или сотрудник, либо задаются вопросы, требующие анализа и принятия конкретных решений. Результатом бизнес-кейса становится эффективное решение поставленной проблемы, найденное тестируемым, или ряд аналитических выводов, которые он должен сделать.

Цели бизнес-кейсов

В процессе интервью тестируются умственные и аналитические способности соискателя, его умение логически мыслить, а также связно излагать. Дается оценка стрессоустойчивости, уверенности в собственных силах и определяются коммуникативные способности кандидата в условиях давления. Изучается заинтересованность соискателя в решении поставленной проблемы. Проверяется стойкость кандидата к неопределенностям или переизбытку информации, а также оценивается сам процесс мышления будущего сотрудника.

Виды бизнес-кейсов

В основе большинства кейсов лежит реальная информация о событиях, имевших место, или ведущих деятельность организациях. При приеме на работу обычно предлагаются кейсы, разработанные на основе данных о собственной компании, в которую принимается соискатель. Иногда используются вымышленные компании, но такая информация не всегда бывает достаточно правдоподобной.

В зависимости от поставленной задачи кейсы могут быть:

• бизнес-кейс компании , когда даются характеристики конкретной организации и ставится задача проанализировать ее деятельность по каким-либо заданным параметрам. В процессе такого тестирования выявляются аналитические способности кандидата, должность которого не предполагает принятия важных решений. Например, HR-специалистов;
• бизнес-кейс ситуации . Предлагается проблемная ситуация, из которой нужно найти оптимальный выход. Причем принятое решение должно учитывать все возможные риски, препятствия, последствия и быть обоснованным. Такой кейс часто используется при приеме на работу будущего руководителя, от которого ожидается проявление инициативности и способности к принятию решений.

Также существуют специальные бизнес-кейсы по различным сферам деятельности: маркетингу, менеджменту, управлению персоналом и так далее. Кстати, когда медики разбирают болезнь и предлагают способы ее лечения - это тоже решение кейса.

Легко ли решить бизнес-кейс?

Бизнес-кейсы могут быть предложены как в виде ролевой игры (например, для менеджеров по продажам, когда кандидат исполняет роль продавца, и интервьюер - покупателя), так и в письменной или устной форме. В первом случае необходимо активно включаться в игру и входит в «образ». Второй вариант предполагает изложение решения проблемы либо в письменном виде, либо устном. Как правило, время на решение кейса строго ограничено. Писать следует по существу вопроса, не стоит слишком детализировать. И самое главное, не надо забывать, что от кандидата ждут конструктивных предложений по решению той или иной проблемы и обоснования, почему был выбран именно этот, а не другой путь. То есть интервьюер должен убедиться, что вы можете применять свои знания на практике, а значит готовы к работе.

Как подготовиться к бизнес-кейсу?

Практически ни одна из предлагаемых задач не имеет верного на 100% решения, и поэтому не стоит стремиться угадать правильный ответ, обычно его просто не существует. и хотя бы представлять их содержание. Выбирайте наиболее эффективное решение, которое подходит к изложенным в кейсе условиям и аргументируйте свой выбор. Интервьюеру важно понять ход ваших мыслей, увидеть ваши способности к анализу и умение добиваться поставленных целей, а также убедиться в вашей уверенности в собственных силах. Вот, что вы должны продемонстрировать на собеседовании.

Если вам удастся удивить и заинтересовать своим ответом и поведением интервьюеров, то можно считать, что работа у вас в кармане. А в том случае, если собеседование вы все-таки не пройдете, не стоит отчаиваться, ведь вы получили полезный опыт. Конечно, чтобы успешно пройти тест, нужна практика. Поэтому немаловажную роль играет подготовка к прохождению бизнес-кейсов, то есть к разбору уже готовых заданий. Их в большом количестве можно отыскать в интернете.

С уважением, команда WorldCompanyJob

Используйте кейсы по управлению персоналом с решениями, чтобы развивать сотрудников, находить решение проблем. Какие ситуации рассматривать читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

Материалы по теме:

Зачем нужны кейсы по управлению персоналом

Кейс (от англ. сase) - описание конкретной ситуации. За основу берутся реальные факты, проблемы, с которыми сталкиваются в организациях. В ходе решения сотрудники анализируют предложенную ситуацию, ищут решение.

Алгоритм действия при разборе проблемы:

• исследование ситуации;
• сбор и анализ недостающей информации;
• обсуждение вариантов решения проблемы;
• выработка наилучшего решения.

Выделяйте достаточное количество времени, опираясь на сложность поставленной задачи. Подбирайте кейсы по управлению персоналом с ответами, которые могут решить сотрудники. В ходе разбора проблемы направляйте коллег, если они не могут сориентироваться. Но не подсказывайте ответ полностью.

Преимущества HR-кейсов с решениями и пояснениями

• Практическая направленность . Кейс позволяет применять теоретические знания к решению задач. Подход компенсирует академическое образование, дает широкое представление о процессах и бизнесе.
• Интерактивный формат . HR-кейсы с решениями обеспечивают эффективное усвоение материала за счет эмоциональной вовлеченности, активного участия персонала. Люди вникают в ситуацию - они ставят себя на место главного героя, решают проблему от его лица.
• Конкретные навыки . Кейсы по управлению персоналом с решениями помогают совершенствовать «мягкие навыки», которым не учат в вузе, но они считаются необходимыми в рабочем процессе.

Совместный разбор проблем - уникальный способ обучения персонала. Поэтому решение кейсов используется в бизнес-школах, корпорациях и университетах. Чтобы максимально развить сотрудников, не применяйте известные ситуации. Разрабатывайте кейсы самостоятельно или поручайте это работникам.

Как создавать кейсы HR

Используйте не только готовые кейсы HR, но и создавайте их самостоятельно при помощи коллег. Разделите группы на подгруппы, в каждой из которых должно быть около 5–10 человек. Подробно объясните алгоритм действия, уточните, все ли поняли, что от них требуется.

Дайте группе задание описать случай, который произошел недавно. Кейс задачи по управлению персоналом должны основываться только на реальных ситуациях с четко отслеживаемой проблемой. Попросите коллег определить позиции, роли и места действующих лиц: менеджеров, сотрудников, партнеров. Затем описываются факты, этапы развития событий и действия людей.

Второй этап создания кейса напоминает мозговой штурм. Сотрудники описывают варианты решения проблемы, аргументируют действия. После чего они презентуют и защищают их. Следите за реакцией коллег. Пресекайте жесткую критику, иначе вспыхнет конфликт.

Примеры кейсов для оценки навыков работы с персоналом

Решение кейсов по управлению персоналом с ответами

Кейс «Проверяй, но доверяй»

Давайте кейс сотрудникам, претендующим на повышение. Используйте для оценки управленческих компетенций:

• навыки организации работы отделов;
• умение делегировать полномочия;
• способность рационально распределять время.

Ситуация

В компании по производству шоколада после ухода руководителя отдела технологии на его место назначили Екатерину В., которая ранее работала ведущим специалистом. Но кандидатов было несколько: Екатерина В. и Лиза Н. Обе имели одинаковый уровень навыков, но руководители выбрали Екатерину, ведь она дольше работала в компании.

Через полгода выявились недостатки в работе Екатерины. Она отличалась скрупулезностью, проверяла все отчеты работников. В группе были квалифицированные специалисты, сдававшие все вовремя. Уже после первых проверок было ясно, что ошибки не допускаются. Но даже спустя несколько месяцев Екатерина продолжала проверки, а поэтому оставалась допоздна. В итоге накопилась раздражительность и усталость. Она не прислушивалась к другим работникам, а поступала так, как считала нужным.

Учитывая, что премию получали на отдел, а с отчетами запаздывали, руководство снизило стимулирующие выплаты на коллектив. Екатерина отвечала на возмущение давно работающих сотрудников тем, что не может отдельно подготавливать их отчеты, так как руководство требует документы одновременно от новичков и опытных специалистов. Отчеты приходится задерживать, а отдел получает меньше премии.

Вопросы и задания

• Кто из участников в большей степени влияет на ситуацию?
• Что сделать, чтобы руководство получало отчеты вовремя?
• Дайте рекомендации Екатерине В.: как наладить порядок проверки и подачи работы специалистов отдела.

Ответы к кейсу по управлению персоналом с решениями

Используйте и другие кейсы для оценки персонала по компетенциям, проводите тестирование . Подходите к вопросам повышения ответственно и обдуманно, иначе возможно появление проблем, которые негативно отразятся на прибыльности фирмы, психологическом климате в коллективе.

Кейс по управлению персоналом с решениями «Требую повышения»

Используйте для оценки социально-личностных компетенций претендентов на должность специалиста, ведущего специалиста или HR-менеджера. С помощью него вы определите:

• модель поведения человека, нацеленность на карьерный рост, готовность принимать ответственность;
• умение выполнять сложную работу, если требуют обстоятельства;
• исполнительность, управляемость, самокритичность.

Ситуация

Вы несколько лет работаете в фирме в отделе обучения персонала. Обязанности однообразны, а вы не отвечаете за результат, так как совместно с другими специалистами выполняете работу по поручению менеджера отдела:

• получаете заказ на обучение, вносите его в базу планирования;
• подготавливаете список сотрудников на обучение, повышение квалификации по заявкам управляющих подразделений;
• вносите данные и передаете заявку руководителю.

Вы дошли до стадии, когда стало скучно. Вы не хотите увольняться, так как есть возможность отпрашиваться, а в коллективе хороший психологический климат. В последнее время чувствуете, что неудовлетворенность усиливается, вы хотите выполнять сложную работу, которая не зависит от других. Вы уверены, что менеджер мог бы предложить место повыше. В ответ на просьбу о повышении он сказал, что ответит через пару дней.

Через два дня руководитель предложил следующие условия:

• по результатам работы он не видит оснований для повышения, но предлагает в течение следующих месяцев выполнять функции ведущего специалиста;
• распоряжение о повышении сделают, если справитесь с работой;
• оплата не изменится, но если работа выполняется качественно и в срок, вы получите премию.

Рассмотренные кейсы по управлению персоналом включают пример проблем с решением. Опираясь на них, составьте аналогичные кейсы с актуальными для вашей организации ситуациями. Привлекайте определенных сотрудников или формируйте группы.

Временные затраты компании

Проблема конфиденциальности

Итогом работы над кейсом может явиться как устное обсуждение сформулированных проблем, так и письменные отчеты студентов. Преимущество письменных ответов на вопросы кейса заключается в том, что преподавателю легче отследить логику решения студентами проблемы, умение ими использовать теоретических моделей и т.д.

Кейсы проектов как инструмент успешного запуска автоматизированных систем

Часто оказывается полезным. с овмещение обеих форм.

Необходимо отметить, что использование кейсов в ходе экзамена не способствует интеграции теории и практики в процессе обучения.

Наибольший эффект от использования этого инструмента достигается, когда студенты располагают достаточным временем (например, неделей) и имеют возможность обсуждать в группах сформулированные в кейсе проблемы.

Описание бизнес ситуации

Адрес: http://www.cfin.ru/itm/excel/pikuza/16.shtml

Схемные решения в бизнесе

При открытии новых направлений бизнеса, реструктуризации и анализа существующих, специалисты (бизнесмены, финансисты, юристы) прежде чем принять какое-либо решение, рисуют на бумаге или доске схемы.

Контрольные работы по менеджменту с решениями

На этих схемах обязательно присутствуют стрелки — показывающие последовательность и направление движения материальных и финансовых потоков, а также различные "квадратики" — определенные этапы прохождения этими потоками каких-то узловых пунктов, без прохождения которых движение потоков далее не представляется возможным в силу каких-то обстоятельств.

В качестве квадратиков могут быть различные организации, с которыми предприятие по роду своей деятельности вступает в контакты: банки, другие предприятия, контролирующие организации (таможня), пункты, связанные с переработкой или транспортировкой продукции (услуг), места в которых эти потоки могут изменять полностью или частично свое физическое состояние: товар — деньги; деньги — вексель, вексель — услуги и пр. Прохождение каждого "квадратика", как правило, связано с потерями или приобретением каких-либо материальных или финансовых ресурсов.

Стрелки, соединяющие эти квадратики, кроме последовательности и направления движения материальных и финансовых потоков, связаны с потерей определенных временных ресурсов. Это могут быть минуты и месяцы, в зависимости от специфики бизнеса. Иногда, нарисованные стрелки, связаны и с потерей финансовых и материальных ресурсов, например, транспортировка продукции.

На этих же схемах присутствуют и упрощенные расчеты, показывающие выгодность или убыточность проводимой операции, а также возможные варианты проведения операции по принципу "что-если".

Разработка таких схем, несомненно, имеет такое преимущество, как одновременное участие группы специалистов в разработке возможных сценариев развития событий. Но если разработанная схема принята к исполнению, то в дальнейшем необходим более углубленный анализ отработки возможных сценариев. Этот анализ связан с более точными расчетами, так как часто присущая "игра цифр", могла быть не замечена при коллективной разработке схемы и может привести к нежелательным последствиям.

Углубленный анализ, как правило, заключается в создании таблиц, задача которых показать рентабельность или убыточность операции. Довольно часто приходится встречаться с тем, что подобные таблицы создаются вручную, используя калькулятор и карандаш. Недостаток подобного метода очевиден — ручной расчет, требующий много времени, высокая вероятность ввода ошибок и трудность создания многовероятных сценариев.

В этой главе будет описан упрощенный подход создания модели схем предполагаемых операций с помощью Excel.

Описание бизнес ситуации

Предположим некоторое предприятие, например, известное нам АО "Стеклодув", решило открыть новое направление бизнеса, суть которого заключается в приобретении партии товара, с целью поставки его импортному партнеру. Поступление валютной выручки от реализации товара, согласно условиям подписанного между ними контракта, и предварительным расчетам, ожидается через месяц после отгрузки товара.

Ожидаемые издержки предприятия по выполняемому контракту состоят из:

• стоимости приобретения товара;
• стоимости услуг экспедитора по транспортировке товара;
• стоимости таможенных услуг;
• стоимости услуг банка по конвертации полученной валютной выручки.

Предположим предприятие не имеет своих свободных оборотных средств и для приобретения этой партии товара и расходов, связанных с поставкой его покупателю. Поэтому подписывает контракт с банком на получение на период проведения операции (допустим один месяц) кредита в национальной валюте. Кредитная ставка по предоставляемому кредиту на оговоренный срок равна 3%. Вся сумма кредита перечисляется на банковский счет АО "Стеклодув" в день отгрузки товара покупателю. Погашение кредита и процентов по нему осуществляется после конвертации валютной выручки полученной от покупателя. Оплата услуг банка по конвертации валюты осуществляется из денежных средств полученных от покупателя.

Возмещение экспортного НДС осуществляется через некоторое время после проведения расчетов с покупателем и, как следствие, эта сумма не может быть использована для погашения кредита. Оплата налога на прибыль и налога с оборота происходит позже и предполагается, что к этому времени возмещение экспортного возмещения будет уже произведено.

Кейс представляет собой описание компании, организации или учреждения. Работа студента над кейсом заключается в реорганизации информации, представленной в нем, посредством использования аналитических инструментов, постановки предположений и вынесения тех или иных рекомендаций/выводов.

Глава 1. Кейс: определение

Можно выделить три типа кейсов.

Иллюстративный кейс (или описательный). Он призван облегчить студентам понимание теоретических положений.

Открытый кейс. Данный кейс не содержит конкретных вопросов. Важной частью работы студентов является выявление проблем, стоящих перед анализируемой компанией, и определение возможных путей их решений.

Интерактивный кейс. При работе над интерактивным кейсом студенты помимо ознакомления с предоставленной им информацией имеют возможность провести непосредственное интервью с менеджерами исследуемого предприятия, посетить компанию для ознакомления с процессом производства. Благодаря этому студенты имеют возможность собрать дополнительную информацию.

Преимущество кейсов, в которых описывается деятельность местной компании, заключается в том, что студенты, как правило, уже имеют представлен ие о ее деятельности. Они могут быть знакомы с людьми, работающими в этой фирме, или являться потребителями ее продукции.

Безусловно, интерактивные кейсы должны разрабатываться на основе местных компаний, так как они требуют непосредственного взаимодействия с менеджерами предприятия. В иллюстративных целях может использоваться кейс, составленный по материалам любой компании, в том числе и зарубежной.

Глава 3.

Решение кейсов по менеджменту

Кейсы разработанный по материалам местных и зарубежных компаний

В первую очередь необходимо определить основные проблемы и вопросы, которые будут находиться в центре внимания кейса (например, проблемы стратегического управления предприятием, финансовые проблемы, маркетинговая деятельность компании, проблемы управления персоналом и т.д.)

После определения общего направления следует этап более четкого обозначения той информации, которая должна быть включена в текст кейса. Это также поможет составить схему неформализованного интервью преподавателя с менеджерами предприятия.

До проведения интервью рекомендуется также определиться с общей структурой кейса. Информация в кейсе может даваться в хронологической последовательности, в соответствии с планом интервью или согласно некоторой модели или схемы (например, краткая история компании, структура собственности, организационная структура управления, производственный процесс и ассортимент выпускаемой продукции и т.д.).

Информация может быть представлена в различной последовательности, однако необходимо помнить, что структурирование и реорганизация информации является одной из задач студентов, работающих над кейсом. Факты могут сопровождаться мнениями менеджеров, цитатами их высказываний.

Ответственность за качество кейса лежит на преподавателе. Чтобы обеспечить достаточный его уровень, преподаватель может сам встретиться с менеджером предприятия и по результатам этой встречи подготовить кейс. Можно предложить это сделать студентам, участвующим в интервью вместе с преподавателем. На основании записей, полученных в ходе интервью, они могут подготовить черновой вариант кейса. Учебная проблемная ситуация также может быть подготовлена на основе информации, собранной студентами при прохождении ими обязательной практики или в ходе написания проектов и дипломных исследований.

Глава 4. Процесс написания кейса

Выбор компании для разработки кейса может осуществляться различными способами. Начальная информация может быть получена из газет, телевизионной рекламы, личных знакомств, торгово-промышленных палат и ассоциаций предприятий.

При подготовке проблемных ситуаций менеджеры предприятий, как правило, задают преподавателям четыре основных вопроса:

Сколько времени займет у них помощь в подготовке кейса?

Какие данные потребуются от компании?

Как будет обеспечена конфиденциальность?

Что их фирма получит в результате сотрудничества?

Временные затраты компании

Количество времени, затрачиваемого менеджерами на помощь в подготовке кейса, зависит от типа кейса и наличия печатной информации о предприятии. Ниже приведены данные о временных затратах на каждом из этапов подготовки кейса. Предполагается, что кейс разрабатывается преподавателем, имеющим некоторый опыт данной деятельности. Те, кто впервые сталкивается с разработкой кейса, затрачивают, как правило, на 25-50% больше времени.

Таблица 1. Затраты времени на разработку кейса (в часах)

Преподаватель может отобрать несколько лучших студенческих отчетов и передать их менеджеру предприятия для ознакомления. После этого может быть организована встреча студентов с этим менеджером, в ходе которой он выскажет свое мнение о результатах работы студентов.

Таким образом, с учетом времени, затрачиваемого менеджерами на прочтение отчетов студентов, от них потребуется от 5 до 15-20 часов для участия в работе над одним кейсом.

Информация, которая потребуется от компании

Часто преподаватель и менеджеры компании полагают, что разработка кейса требует детальной и часто конфиденциальной информации. В действительности это не так. Студенты, имеющие небогатый опыт практической работы, не в состоянии использовать конкретную детализированную информацию. В том случае, когда речь идет о студентах-менеджерах, требуется информация общего характера. Например, в отношении прибыли будет достаточно субьективной оценки менеджером ее уровня и динамике изменения.

Для изучения некоторых специальных методов расчета и анализа, требующих детализированных данных, может использоваться гипотетическая информация.

Проблема конфиденциальности

Студенты и преподаватели не должны предоставлять информацию, собранную в процессе работы над кейсом, конкурентам компании, а также другим фирмам и организациям. Это должно расцениваться как неэтичное поведение, которое к тому же разрушает связи между университетом и предприятиями.

Можно порекомендовать избегать сотрудничества с компаниями, которые придают конфиденциальности чрезмерное значение. Это часто является следствием недостаточной компетентности руководства компании. Как уже упоминалось, предоставление детальной информации не является необходимым, более того, конкуренты фирмы обычно располагают наиболее важными для них данными. Поэтому опасность разглашения информации конфиденциального характера невелика.

Некоторые фирмы могут даже настаивать на подписании обязательства о неразглашении коммерческой тайны. Это чаще всего объясняется психологическими причинами. В процессе работы студентов над кейсом менеджеры приходят к выводу, что их опасения по поводу конфиденциальности информации излишни.

Выгоды, получаемые компанией от их участия в работе над кейсом

Безусловно, университет не может гарантировать, что каждая компания, принимающая участие в работе над кейсом, получит от этого определенные выгоды. Однако, участие менеджеров может оказаться полезным для их предприятий.

Менеджеры получают систематизированное описание общей ситуации на предприятии. Его можно использовать для раздачи новым работникам в целях ознакомления с деятельностью предприятия, для подготовки годового отчета, написания истории компании и т.д.

В процессе работы над кейсом перед менеджерами компании могут быть поставлены важные для деятельности предприятия вопросы, о которых они раньше не задумывались.

Компания может почерпнуть новые идеи из отчетов студентов.

Менеджеры предприятия имеют возможность познакомиться с новыми теориями, причем не в их абстрактном виде, а применительно к своей компании.

Глава 5. Взаимоотношения с компанией

В сочетании с лекционными занятиями, проводимых в рамках учебных курсов, кейсы могут использоваться по трем основным направлениям.

Кейс, предложенный студентам в начале лекционного курса, позволит им ознакомиться с вопросами и проблемами, которые предполагается рассмотреть на будущих лекциях.

Использование кейса в конце лекционного курса позволяет студентам понять как можно применить изученные в ходе лекций теоретические модели и подходы для решения конкретной проблемы.

Преподаватель может на всем протяжении курса пояснять рассматриваемые в ходе лекций проблемы на примере конкретных компаний.

Кейсы могут быть использованы для проведения устных и письменных экзаменов. В ходе устного экзамена студенту можно предложить обсудить небольшой кейс, используя для этого теории, рассмотренные в ходе лекционного курса. Письменный экзамен продолжительностью 4-5 часов может проводиться в форме написания ответов на поставленные в кейсе вопросы.

Навыки составления и работы с кейсами помогут студентам и в их исследовательской работе над курсовыми и дипломными проектами.

Глава 6. Использование кейсов в процессе обучения

Кейс представляет собой описание компании, организации или учреждения. Работа студента над кейсом заключается в реорганизации информации, представленной в нем, посредством использования аналитических инструментов, постановки предположений и вынесения тех или иных рекомендаций/выводов.

Глава 1. Кейс: определение

Можно выделить три типа кейсов.

Иллюстративный кейс (или описательный). Он призван облегчить студентам понимание теоретических положений.

Открытый кейс. Данный кейс не содержит конкретных вопросов. Важной частью работы студентов является выявление проблем, стоящих перед анализируемой компанией, и определение возможных путей их решений.

Интерактивный кейс. При работе над интерактивным кейсом студенты помимо ознакомления с предоставленной им информацией имеют возможность провести непосредственное интервью с менеджерами исследуемого предприятия, посетить компанию для ознакомления с процессом производства. Благодаря этому студенты имеют возможность собрать дополнительную информацию.

Преимущество кейсов, в которых описывается деятельность местной компании, заключается в том, что студенты, как правило, уже имеют представлен ие о ее деятельности. Они могут быть знакомы с людьми, работающими в этой фирме, или являться потребителями ее продукции.

Безусловно, интерактивные кейсы должны разрабатываться на основе местных компаний, так как они требуют непосредственного взаимодействия с менеджерами предприятия. В иллюстративных целях может использоваться кейс, составленный по материалам любой компании, в том числе и зарубежной.

Глава 3. Кейсы разработанный по материалам местных и зарубежных компаний

В первую очередь необходимо определить основные проблемы и вопросы, которые будут находиться в центре внимания кейса (например, проблемы стратегического управления предприятием, финансовые проблемы, маркетинговая деятельность компании, проблемы управления персоналом и т.д.)

После определения общего направления следует этап более четкого обозначения той информации, которая должна быть включена в текст кейса. Это также поможет составить схему неформализованного интервью преподавателя с менеджерами предприятия.

До проведения интервью рекомендуется также определиться с общей структурой кейса. Информация в кейсе может даваться в хронологической последовательности, в соответствии с планом интервью или согласно некоторой модели или схемы (например, краткая история компании, структура собственности, организационная структура управления, производственный процесс и ассортимент выпускаемой продукции и т.д.).

Информация может быть представлена в различной последовательности, однако необходимо помнить, что структурирование и реорганизация информации является одной из задач студентов, работающих над кейсом. Факты могут сопровождаться мнениями менеджеров, цитатами их высказываний.

Ответственность за качество кейса лежит на преподавателе. Чтобы обеспечить достаточный его уровень, преподаватель может сам встретиться с менеджером предприятия и по результатам этой встречи подготовить кейс. Можно предложить это сделать студентам, участвующим в интервью вместе с преподавателем. На основании записей, полученных в ходе интервью, они могут подготовить черновой вариант кейса. Учебная проблемная ситуация также может быть подготовлена на основе информации, собранной студентами при прохождении ими обязательной практики или в ходе написания проектов и дипломных исследований.

Глава 4. Процесс написания кейса

Выбор компании для разработки кейса может осуществляться различными способами. Начальная информация может быть получена из газет, телевизионной рекламы, личных знакомств, торгово-промышленных палат и ассоциаций предприятий.

При подготовке проблемных ситуаций менеджеры предприятий, как правило, задают преподавателям четыре основных вопроса:

Сколько времени займет у них помощь в подготовке кейса?

Какие данные потребуются от компании?

Как будет обеспечена конфиденциальность?

Что такое кейс в бизнесе? Примеры

• Что их фирма получит в результате сотрудничества?

Временные затраты компании

Количество времени, затрачиваемого менеджерами на помощь в подготовке кейса, зависит от типа кейса и наличия печатной информации о предприятии. Ниже приведены данные о временных затратах на каждом из этапов подготовки кейса. Предполагается, что кейс разрабатывается преподавателем, имеющим некоторый опыт данной деятельности. Те, кто впервые сталкивается с разработкой кейса, затрачивают, как правило, на 25-50% больше времени.

Таблица 1. Затраты времени на разработку кейса (в часах)

Преподаватель может отобрать несколько лучших студенческих отчетов и передать их менеджеру предприятия для ознакомления. После этого может быть организована встреча студентов с этим менеджером, в ходе которой он выскажет свое мнение о результатах работы студентов.

Таким образом, с учетом времени, затрачиваемого менеджерами на прочтение отчетов студентов, от них потребуется от 5 до 15-20 часов для участия в работе над одним кейсом.

Информация, которая потребуется от компании

Часто преподаватель и менеджеры компании полагают, что разработка кейса требует детальной и часто конфиденциальной информации. В действительности это не так. Студенты, имеющие небогатый опыт практической работы, не в состоянии использовать конкретную детализированную информацию. В том случае, когда речь идет о студентах-менеджерах, требуется информация общего характера. Например, в отношении прибыли будет достаточно субьективной оценки менеджером ее уровня и динамике изменения.

Для изучения некоторых специальных методов расчета и анализа, требующих детализированных данных, может использоваться гипотетическая информация.

Проблема конфиденциальности

Студенты и преподаватели не должны предоставлять информацию, собранную в процессе работы над кейсом, конкурентам компании, а также другим фирмам и организациям. Это должно расцениваться как неэтичное поведение, которое к тому же разрушает связи между университетом и предприятиями.

Можно порекомендовать избегать сотрудничества с компаниями, которые придают конфиденциальности чрезмерное значение. Это часто является следствием недостаточной компетентности руководства компании. Как уже упоминалось, предоставление детальной информации не является необходимым, более того, конкуренты фирмы обычно располагают наиболее важными для них данными. Поэтому опасность разглашения информации конфиденциального характера невелика.

Некоторые фирмы могут даже настаивать на подписании обязательства о неразглашении коммерческой тайны. Это чаще всего объясняется психологическими причинами. В процессе работы студентов над кейсом менеджеры приходят к выводу, что их опасения по поводу конфиденциальности информации излишни.

Выгоды, получаемые компанией от их участия в работе над кейсом

Безусловно, университет не может гарантировать, что каждая компания, принимающая участие в работе над кейсом, получит от этого определенные выгоды. Однако, участие менеджеров может оказаться полезным для их предприятий.

Менеджеры получают систематизированное описание общей ситуации на предприятии. Его можно использовать для раздачи новым работникам в целях ознакомления с деятельностью предприятия, для подготовки годового отчета, написания истории компании и т.д.

В процессе работы над кейсом перед менеджерами компании могут быть поставлены важные для деятельности предприятия вопросы, о которых они раньше не задумывались.

Компания может почерпнуть новые идеи из отчетов студентов.

Менеджеры предприятия имеют возможность познакомиться с новыми теориями, причем не в их абстрактном виде, а применительно к своей компании.

Глава 5. Взаимоотношения с компанией

В сочетании с лекционными занятиями, проводимых в рамках учебных курсов, кейсы могут использоваться по трем основным направлениям.

Кейс, предложенный студентам в начале лекционного курса, позволит им ознакомиться с вопросами и проблемами, которые предполагается рассмотреть на будущих лекциях.

Использование кейса в конце лекционного курса позволяет студентам понять как можно применить изученные в ходе лекций теоретические модели и подходы для решения конкретной проблемы.

Преподаватель может на всем протяжении курса пояснять рассматриваемые в ходе лекций проблемы на примере конкретных компаний.

Итогом работы над кейсом может явиться как устное обсуждение сформулированных проблем, так и письменные отчеты студентов. Преимущество письменных ответов на вопросы кейса заключается в том, что преподавателю легче отследить логику решения студентами проблемы, умение ими использовать теоретических моделей и т.д. Часто оказывается полезным. с овмещение обеих форм.

Кейсы могут быть использованы для проведения устных и письменных экзаменов. В ходе устного экзамена студенту можно предложить обсудить небольшой кейс, используя для этого теории, рассмотренные в ходе лекционного курса. Письменный экзамен продолжительностью 4-5 часов может проводиться в форме написания ответов на поставленные в кейсе вопросы.

Необходимо отметить, что использование кейсов в ходе экзамена не способствует интеграции теории и практики в процессе обучения. Наибольший эффект от использования этого инструмента достигается, когда студенты располагают достаточным временем (например, неделей) и имеют возможность обсуждать в группах сформулированные в кейсе проблемы.

Навыки составления и работы с кейсами помогут студентам и в их исследовательской работе над курсовыми и дипломными проектами.

Глава 6. Использование кейсов в процессе обучения

Кейс – это конкретно описанная ситуация (проблема), произошедшая в жизни компании, которая содержит в себе всю информацию о возникшей задаче, направленной на ее решение: момент появления проблемы, материалы, обсуждение и организация задач, поиск цели, лица, участвующие в решении проблемы, задействованные процессы, а также описание итоговых результатов.

Кейс можно сравнить с фотоальбомом человека, в котором собраны все подробности из его жизни: рождение, познавание мира, взросление, планы на будущее и прочее. Помимо самого человека, в фотоальбоме запечатлены родственники и близкие люди, которые, так или иначе, повлияли на его воспитание, становление и жизнь в целом.

Где используют кейс?

Обучение кейс-методом было внедрено в школе Гарварда около столетия назад, и оно актуально по сей день. Этот метод был использован в управленческих предметах. Преподаватели приглашали людей, добившихся немалых успехов в бизнесе, чтобы те подробно рассказывали историю создания своих фирм.

Кейсы по менеджменту

Исходя из этих историй, учителя придумывали проблемные ситуации, решение которых должны были находить ученики.


Такой метод обучения отличается высокой эффективностью, и даже сегодня менеджеры по работе с персоналом предлагают кандидатам, устраивающимся на работу, пройти кейс.

Уже в 2010 году была внедрена технология ACM (адаптивный кейс-менеджмент), при помощи которой можно быстро отыскать наилучшее решение какого-либо препятствия. Люди, применяющие ACM, прибегают к шаблонам, подбирая их к конкретной ситуации. То есть, им приходят на помощь решения, которые уже использовались ранее для аналогичных проблем.

В сфере маркетинга кейс является эффективным инструментом, грамотное применение которого помогает увеличивать продажи. Он позволяет увидеть результаты ДО и ПОСЛЕ.

Какая схема кейса?

1. Подробно описывается ситуация.
2. Определяется проблема.
3. Ставятся задачи по ее преодолению.
4. Описывается непосредственно процесс решения задач и достижения цели.
5. Представляется конечный результат, сравнивающийся с изначальными показателями.
6. Предоставляются отзывы.

Какие есть виды кейсов?

Кейсы в маркетинге различаются формой подачи и объемом текста.

По форме

• Текстовые. Непосредственно сам текст, но также допускается добавление таблиц, изображений, анимаций и графиков.
• Презентация. Текст, картинки и прочие материалы подаются в виде презентации, которая отличается более ярким оформлением и спецэффектами.
• Видео. Такой вид кейса чреват наибольшими расходами, ведь необходимо написать сценарий сюжета видеоролика, а также оплатить недешевый дизайнерский и операторский труд.

По объему

• Краткие. Не более 2 тысяч символов.
• Средние. Примерно 2-6 тысяч символов.
• Длинные. От 7 до 10 тысяч символов.

Согласно многочисленным исследованиям, именно объемные истории с увлекательным сюжетом нравятся людям больше всего.

Зачем нужен кейс в маркетинге и рекламе?

Кейс способствует более эффективному SEO-продвижению сайта, увеличению потребности в определенных товарах или услугах, а также повышению интереса к ним. Данный инструмент позволяет продемонстрировать то, как проект, услуга или продукт работают в жизни, и как помогают решить проблему. Он дает четкие ответы на все вопросы и опасения клиента, убеждает его в целесообразности покупки продукта.

Кейс, в котором подробно описаны стратегии создания и внедрения проектов, а также обосновывается стоимость услуг или товаров, позволяет потенциальным покупателям убедиться в квалификации и профессионализме сотрудников компании. Так, кейс направлен на то, чтобы:

• показать клиентам процесс и этапы работ, направленных на преодоление трудностей;
• доказать клиентам профессионализм сотрудников компании, продемонстрировать наличие успешного опыта в достижении цели.
• показать, что предпринимаемые компанией действия дают нужный результат.

Компании нередко создают кейсы для себя, чтобы проанализировать определенный период работы и понять, какие из использованных методов эффективны, а какие – нет.

6 правил, как написать успешный кейс

1. Напишите привлекающий заголовок. Это может быть заголовок-проблема, например, «Как быстро заработать деньги в Интернете?», или заголовок-результат: «Заработал 2000$ в Интернете всего за 1 месяц!».
2. Возьмите за основу проблему, с которой столкнулся ваш клиент. Расскажите про проблему и подробно опишите то, как вы ее решили.
3. Предоставляйте наглядную информацию в виде графиков, таблиц и пр. Покажите преимущества ваших товаров или услуг.
4. Пишите простым, понятным для некомпетентного человека языком. Ваша профессиональная терминология никому не нужна, да и мало кто ее поймет.
5. Проведите сравнение ситуации ДО и ПОСЛЕ. Расскажите о некоторых нюансах, которые произошли в процессе решения проблем, покажите итоговый успешный результат. Не забывайте приводить цифры.
6. Добавьте положительные отзывы клиентов , которые уже воспользовались вашими услугами или приобрели ваш продукт.

Посредством кейсов вы можете рассказать о деятельности вашей компании, проанализировать эффективность ее работы и продемонстрировать потенциальным клиентам свой профессионализм, а также убедить их в том, что они должны сделать выбор в пользу именно ваших товаров или услуг.

Александр Овсянников

Занимаюсь продвижением и заработком на сайтах с 2009 года.

Бизнес –кейс. Что важнее – уметь решать или уметь составлять кейсы?

О правилах написания тактических бизнес-кейсов, и значимости их соблюдения.

Понятие Business Case происходит от латинского «casus» - запутанный или необычный случай. Методу обучения с использованием реальных и выдуманных случаев из бизнес-жизни скоро 100 лет — в Гарварде (Harvard Business School) case study применили еще в 1924 году. Студенты успешно разбирали практические кейсы, и когда потом в работе сталкивались с подобной ситуацией, имели готовый шаблон ответа.

С тех пор решение бизнес-кейсов прочно заняло свою нишу и в образовании, включая MBA, и в самообразовании. Интернет пестрит ссылками, предлагающими принять участие в решении, создать свой кейс. И игра это довольно занимательная и захватывающая. До тех пор, пока это игра.

В деятельности реальной компании, управленцы каждый день занимаются как раз решением бизнес-кейсов. Больших и маленьких, стратегических и тактических, и чаще тактических. Их основное отличие от учебных кейсов в том, что от каждого конкретного принятого решения зависит будущее сделки, сотрудника и иногда и всей компании.

В этой статье я не буду касаться бизнес-кейсов стратегического уровня, оставим их для семинаров, интернета и советов директоров. Эта статья о той самой ежедневной рутине, в которой проходит день руководителя. Ситуации, ситуации, ситуации… С внешними клиентами ситуации-кейсы, с внутренними клиентами тоже ситуации-кейсы. И хорошо когда такой кейс касается сотрудников того подразделения, которое находится в нашем прямом подчинении. Подумал немного, задал уточняющие вопросы, принял решение, донес его до исполнителей – готово.

Но компания это механизм, в котором взаимодействуют множество элементов. И если у вас в компании более одного руководителя, то цепочка решения кейса начинает удлиняться. Появляются бизнес-процессы взаимодействия подразделений, и в этом взаимодействии ежедневно возникают сбои.

Я часто слышу мнение сотрудников, что сбои возникают только в тех компаниях, где «всё плохо устроено», и в «настоящей компании» сбоев быть не должно. И каждый раз я спрашиваю у них – знают ли они хоть одну компанию, которая работает без сбоев? Это неподдельный интерес, потому что если такая компания есть, я непременно хочу изучить опыт ее работы, потому что я таких компаний не знаю.

Зато я знаю одно хорошее правило – не ошибается тот, кто ничего не делает. В компаниях, где сотрудники работают, работают много и высокой самоотдачей, сбои будут. И в решении их руководителям нужно занимать хорошо продуманную позицию, чтобы не переборщить с демотивацией и главное — отличить сбои регулярные от сбоев разовых.

Сбои разовые — индивидуальные случаи, можно решить в частном порядке на уровне согласований. А вот если мы определили, что сбой происходит периодически, и связан он с неэффективностью бизнес-процесса или его отсутствием, тогда пришло время поработать всем, кого этот бизнес-процесс касается, для его изменения и улучшения.

Если два этих условия соблюдены, то эффективность компании растет. Если не соблюдены – тоже растет, но уже не эффективность, а конфликтность. Появляется волшебная фраза: «Ну сколько можно говорить. Даже чукча на одни и те же грабли два раза не наступает», и неверие сотрудников с собственные силы и компанию.

В теории всё звучит просто и складно — регулярные направо, частные налево, компания хорошеет, конфликтность снижается. А что на практике?

В кабинете директора компании «Компания», которая занимается комплексными поставками консервов, раздается звонок. В трубке надрывный голос одного из начальников отделов продаж.

Начальник отдела продаж: Мы не можем больше так работать! Наш отдел логистики снова сорвал поставку, и теперь чтобы сохранить отношения с клиентом «Шоколадный» нам срочно нужно организовать доставку товара, а у нас транспорта нет. Помогите срочно отправить товар. Клиент в гневе. Сказал, что если товар не будет у него через два часа, он уйдет к конкурентам и больше у нас закупать не будет.

Директор: Поставка когда должна была быть?

Начальник отдела продаж: Сегодня до 12:00.

Директор: Что везем?

Начальник отдела продаж: Партию консервов.

Директор: Цена вопроса?

Начальник отдела продаж: Порядка 30 т уе

Директор: Что логисты говорят?

Начальник отдела продаж: Нет машин.

Директор: Сейчас разберемся.

Директор звонит начальнику отдела логистики.

Директор: Что у нас с поставкой сегодня клиенту «Шоколадный»

Начальник отдела логистики: Не знаю. А что случилось?

Директор: С тобой начальник отдела продаж говорил по поводу этой поставки?

Начальник отдела логистики: Нет

Директор: Узнай, с кем из твоих он говорил и перезвони. Поставку клиенту нужно сделать сегодня. Реши вопрос.

Звонок директору от начальника отдела логистики.

Начальник отдела логистики: Узнал. Начальник отдела общался с моим замом, пока я был на обеде. Мы им машину утром предлагали, продажники сами отказались везти. Товар от поставщика пришел не полностью. Часть они везти не захотели.

Звонок директора в отдел закупки.

Директор: Что у нас с клиентом «Шоколадный», почему срываем поставку, почему товар не пришел от поставщика и что можем сделать?

Начальник отдела закупок: Большая часть из их поставки у нас на складе в наличии.

Но партия редкого товара еще не поступила в Москву. Ее физически просто нет нигде. И об этом мы сегодня утром уже сообщили менеджеру отдела продаж. Оставшаяся часть товара будет не раньше пятницы.

Звонок директора руководителю одела продаж.

Директор: И что вы там мудрите? Вам же давали машину, а вы сами отказались везти.

Начальник отдела продаж: Кто отказался? Мы отказались? (Зовет менеджера, уточняет у него про отказ). Да, мы отказались, потому что партия была не полная, и не хотели дважды за доставку в одно место платить. А теперь мы уже хотим везти, потому что клиент конфликтует, а у них теперь машины нет.

Директор: То есть это не отдел логистики «косячит», а вы не хотели везти?

Начальник отдела продаж: Извините, я сам только что об этом узнал.

Директор: Клиент согласен на поставку части товара сегодня, а части на следующей неделе?

Слышно как начальник отдела продаж уточняет у менеджера про согласие клиента.

Директор: Дай трубку менеджеру…. Твой клиент согласен на поставку части товара?

Менеджер: Не знаю. Он так кричал в трубку, что я побоялся у него спросить.

Директор: А с чего он кричать начал?

Менеджер: Так он ждал товар до 12:00, а мы не привезли.

Директор: А ты во сколько знал, что поставки не будет?

Менеджер: В 11:00 мне закупка сообщила.

Директор: Ты клиента предупредил?

Менеджер: Нет. Мы и так ему в прошлый раз уже задерживали, он был очень не доволен.

Директор: Трубку передай начальнику… Сам позвони клиенту, разберись, извинись. Оговори возможность частичной поставки, и потом будем решать, что нам дальше делать.

Директор секретарю: Анечка, накапай мне валерьянки.

и т д и т п

Этот тот самый классический случай вездесущего «испорченного телефона». И мысль приходит – да уволить, и менеджера, и руководителя… И… директора? Сколько сил и времени потрачено на пустую болтовню. Запрос звучал изначально как «Мы не можем больше так работать. Логисты все время срывают нам поставки», то есть на коррекцию бизнес–процесса. А оказалось?

Как же свести к минимуму возникновение подобных ситуаций? На практике я знаю только один рецепт — обучить руководителей компании стандартной форме подачи информации по сбоям, и разъяснить им зачем им это нужно. Если произошел сбой, то руководитель пишет, или озвучивает бизнес-кейс вот по таким параметрам:

Правила оформления бизнес-кейса:

В шапке бизнес-кейса (письма)	Приоритет запроса. (Срочность, Важность) Название кейса (что будет в теме письма, так чтобы в теме было понятно, о чем пойдет речь)
В теле кейса	Взаимодействие отделов. Внешние\внутренние клиенты, которых затрагивает сбой. Документ (если есть документ, значимый для решения вопроса) Отдел, в котором произошел сбой. Срок (Дата сбоя. Сколько времени уже ушло на решение. Обоснование срочности решения) Как должно быть по правилам компании. Как произошло (происходит) в данном случае. Что уже было сделано. Ваш запрос на действие: индивидуальное согласование на трехсторонней встрече, финансовые претензии, запрос на коррекцию бизнес-процесса.

Если передача информации о сбоях происходит корректно, то ТОП менеджеры из секретарей референтов и коучей, умело задающих уточняющие вопросы, волшебным образом превращаются в решателей проблем. И все на своих местах: руководители линейных подразделений составляют бизнес-кейсы, а ТОП менеджеры решают эти бизнес-кейсы.

Конечно идеальный вариант решения вопроса передачи информации о сбоях – внутренний CRM, стандартизованная система подачи информации. Но в мире где по-прежнему главенствует excel, право звонка и электронная почта, в качестве решения вполне может подойти простая стандартная форма подачи бизнес-кейсов.

Особое внимание хочется обратить на пункт «Что уже было сделано», который часто опускают и не указывают как обязательный. Отсутствие этой информации приводит к тому, что почти все сотрудники, задействованные в решении вопроса, принимаясь за его решение, проходят по одному и тому же пути, опрашивая остальных о том, что было сделано с их стороны. Именно этим занимался в нашем примере директор. Это многократные трудозатраты и топтание на месте.

Как обучить сотрудников корректно составлять кейсы? Самый лучший способ – совместная работа над повышением эффективности реального бизнес-процесса. Для этого составляем общую таблицу, в которую все отделы будут вносить информацию по сбоям в работе подразделения (подразделений), там же они смогут видеть обратную связь о том, что сделано. Заголовки столбцов – обязательные поля бизнес-кейса. И учимся, и процессы заодно корректируем.

При этом стоит учитывать сопротивление многих сотрудников таким проектам. Срабатывает принцип «братства песочницы» — я про тебя не скажу, а ты про меня потом не скажешь. В этом случае при проведении внутреннего PR акции можно указать, что она направлена на усовершенствование процесса, и демотивация сотрудников всех подразделений, принимающих участие в проекте по результатам описанных сбоев производиться не будет до особого распоряжения.

Хозяйственные ситуации по дисциплине в менеджменте (кейсы): Учебное пособие

После такой совместной деятельности сбои передачи информации и конфликтность в компании значительно уменьшаются.

Для обеспечения эффективной совместной деятельности важно, чтобы каждый из ее участников выполнял свою роль с максимальной эффективностью:

· Задача линейных руководителей компании – предпринять все возможные действие для разрешения ситуации. Если самостоятельно решить не удалось, корректно составить описание ситуации и передать для решения ТОПам.

· Задача ТОП-менеджеров – решить ситуацию в соответствии с ее приоритетом и определить действия, которые необходимо произвести по результатам бизнес-кейса:

1. реорганизация бизнес-процесса

2. организация нового процесса бизнес-процесса

3. достаточно проведенного индивидуального согласования

И когда сотрудники компании рассматривают ситуации с точки зрения ресурсов: человеческих, временных, информационных, финансовых, основных фондов, анализируют свои возможности и передают информацию корректно, решение рабочих вопросов и эффективность взаимодействия департаментов возрастает в разы.

Проверено практикой.

Групповые упражнения, как иначе называют бизнес кейсы на ассесментах, предназначены для имитации реалистичных встреч и групповых рабочих ситуаций.

Они позволяют рекрутинговым организациям наблюдать за тем, как кандидаты ведут себя, работая в составе команды, и предназначены для оценки ряда компетенций, которые считаются важными для рассматриваемой роли (подробнее см. в нашей матрице компетенций в статье ). Организации используют их, поскольку они предоставляют непосредственную демонстрацию того, как кандидат работает и общается с другими людьми. Они позволяют оценщикам наблюдать за поведением кандидатов в стандартизированной обстановке, которая является более справедливой и более объективной, чем случайные наблюдения за тем, как они взаимодействуют с другими.

Примеры кейсов

Групповые упражнения в виде бизнес-кейсов на ассесментах обычно включают задания для команд, состоящих из 4-8 кандидатов, и обычно являются частью более широкого ассесмента. Кандидаты сидят за столом, а эксперты размещаются по комнате. Каждому эксперту назначается 1-2 кандидата для наблюдения, и они записывают детали взаимодействия, которое происходит в ходе выполнения упражнения.

Бизнес кейсы могут принимать различные формы, но обычно группе дается некоторая предварительная информация для анализа (бизнес-кейс), а затем на основании этой информации требуется предложить решение определенной задачи.

Тематическая область сценариев кейсов, с которыми могут столкнуться кандидаты, может широко варьироваться. Некоторые бизнес кейсы предлагают сценарии, подходящие для конкретного работодателя. Например, технологическая компания может попросить кандидатов решить, как вернуть проблемный технологический проект в нужное русло. Другие организации могут выбрать более широкий сценарий, например, широкое обсуждение задач по запуску нового бизнеса или продукта.

Зачастую фактическое содержание обсуждения не очень актуально; важно то, как кандидаты взаимодействуют друг с другом в контексте оцениваемых в ходе решения кейса компетенций.

При доступе к нашим платным материалам всего за 390 рублей вы получите доступ к 4 большим кейсам с полным решением и большому количеству других материалов для подготовки к центрам оценки, групповых упражнениям, ролевым играм и собеседованию. Начать подготовку вы сможете по ссылке

Подготовка к решению бизнес кейсов

Изучение работодателя

Перед ассесментом стоит уделить время тщательному изучению вашего будущего работодателя. Это даст вам понимание, какие примерно вас могут ожидать задания и кейсы, и как подходить к решению кейсов этого работодателя.

Изучите сайт компании. Узнайте, в какие недавние инициативы она была вовлечена, есть ли ключевые личности, о которых стоит узнать больше. Какие ее планы на расширение. Кто ее главные конкуренты и как они делят рынок.

Есть ли информация о ценностях компании? Что важно для ее сотрудников? Например, что важнее – коммерческая выгода или служение потребителю и обществу?

Используйте информацию на сайте компании по подбору персонала. Часто можно ясно увидеть какие компетенции в компании считают жизненно важными для успеха и продвижения. Подумайте, как они относятся к вашему стилю поведения и старайтесь использовать это, чтобы соответствовать представлениям компании об идеальном кандидате.

Работа с информацией сценария кейса

Информация, которую вы получаете в сценарии кейса, может сильно различаться — как и в реальной жизни. Бизнес-данные могут быть представлены во многих формах, отражающих сложность бизнеса. Эффективные бизнесмены принимают решения на основе информации от самых разных людей и источников. Такие источники могут представлять из себя:

• Отчеты о прибылях и убытках : это финансовые отчеты, в которых суммируются доходы и расходы, понесенные в течение определенного периода времени — обычно за квартал или год. Эти записи предоставляют информацию, которая показывает способность компании получать прибыль за счет увеличения доходов и сокращения расходов.
• Бухгалтерский баланс – этот отчет дает представление о том, как компания работает на определенную дату.
• Организационные диаграммы — они дают наглядное представление о том, как устроена компания и кто является ключевыми людьми.
• Данные о продажах – это отчеты, отражающие текущую информацию о торговле, включая цены и объем, а также другую информацию, связанную с торговлей.
• Данные о клиентах – эта информация может быть представлена в виде демографических данных о клиентах, таких как возраст, пол и доход; или это могут быть данные клиентов, такие как отзывы, жалобы или исследования рынка.
• Организационная структура — организационные и бизнес-диаграммы покажут вам, как устроена компания с точки зрения того, какие люди занимают какие посты, в чем заключается их работа и где географически они работают.
• Данные по персоналу – эти данные являются одними из важнейших для анализа работы компании и могут включать данные опросов персонала, анализа взаимоотношений, анализа рынка труда и т.д.
• Переписка сотрудников . Опытные деловые люди используют «интуитивное чувство» и умеют замечать информацию, которая даст им подсказки о настроении и отношениях в компании. В бизнес кейсах вы также можете найти фрагменты неофициальной информации о персонале, включенной в другие данные, среди предоставленной информации. Небольшие фрагменты информации могут дополнить важную тему — поэтому обращайтесь к ней в обсуждении, если считаете, что там что-то есть.

Один кейс вряд ли будет включать в себя всю информацию, перечисленную выше, так как время для чтения обычно ограничено — основное внимание уделяется обсуждению. В процессе решения кейса вам необходимо прочитать и проанализировать всю данную информацию прежде, чем обсуждать ее с остальной частью группы.

Прочитайте всю предоставленную вам информацию по сценарию кейса

Вам предоставят некоторое описание работы и требуемых качеств и навыков, возможно, даже список ключевых компетенций для этой роли. Используйте это, чтобы подумать о том, что оценщики могут искать в групповом упражнении. Веб-сайт компании также часто дает информацию об особенностях проведения ассесментов и упражнениях. Также вероятно, что компания отправит вам больше информации о них перед началом самого ассесмента. Это действительно важно прочитать.

Знайте свои сильные и слабые стороны

Понимание своих преимуществ и недостатков может очень помочь при обсуждении решении групповых кейсов. Изучите себя заранее: попросите отзывы от тех, кто знает вас лучше всех. Это могут быть учителя, работодатели, друзья или семья. Спросите их, что они думают о вашем стиле общения в группе. Как они думают, каковы ваши сильные стороны и ваши потребности в развитии в этом отношении? Воспользуйтесь своими сильными сторонами при обсуждении кейса и продумайте пути возможного улучшения. Например, если вам говорят, что иногда вы склонны доминировать в групповой обстановке, попробуйте управлять своим поведением, когда вы находитесь с друзьями и коллегами. Вы даже можете попросить очень близкого друга подтолкнуть вас, когда он увидит, что вы опять скатываетесь в доминирование над другими собеседниками.

Принимайте участие в групповых дискуссиях или дебатах. Это могут быть клубы или группы, например, дискуссионного общества, клубы по решению кейсов, кейс-чемпионаты, литературные кружки или просто принимайте участие в серьезных дискуссиях с друзьями и коллегами. Если по натуре вы скромный человек, такие обсуждения помогут вам привыкнуть к атмосфере обсуждений, которые будут на ассесментах.

Попробуйте найти возможность наблюдать за другими людьми, стиль общения которых вам нравится. Например, найдите время, чтобы поучаствовать на собраниях во время групповой работы и посмотреть, что происходит. Насколько естественно те или иные участники занимают определенные роли? Что делает председатель, чтобы обеспечить участие всех в собрании? Если нет назначенного председателя или посредника, как группе удается работать слаженно? Как можно улучшить работу группы?

Вы также можете поговорить с друзьями или знакомыми, которые уже участвовали в ассесментах и выполняли групповые упражнения. Однако, вам стоит понимать, что их опыт может отличаться от вашего, поэтому используйте критическое мышление и делайте собственные выводы.

Еще раз отметим, что опыт участия в кейс-чемпионатах или клубах по решению бизнес-кейсов может быть очень полезен. Многие компании принимают победителей конкурсов по решению кейсов вне основного отбора – только по результату собеседования.

Задачи для группы могут широко варьироваться, но есть некоторые полезные модели и методы, о которых стоит знать. Зная о них, вы сможете дать группе удобную структуру для обсуждения темы кейса.

• Вопросы о персонале
• Вопросы о финансах
• Вопросы с клиентами
• Возможности и ресурсы

Важность и срочность. Насколько важны и срочны ключевые вопросы, которые проявляются в информации? Это полезный подход, когда требуется планирование и распределение приоритета задач. Ранжирование задач по срочности и важности поможет придать работе в группе некоторую структуру. Если вас попросят спланировать проект или разработать план запуска продукта, оценщики будут искать доказательства того, что вы грамотно расставили приоритеты и составили план действий. Вы можете предложить использовать заголовки, которые часто используют предприятия для определения приоритета задач — немедленные, кратко, средне и долгосрочные.

SWOT -анализ (Strengths – Weaknesses – Opportunities — Threats). Если вашу группу просят принять решение, вы можете использовать структуру анализа SWOT для анализа данных:

• Сильные стороны: чем сильна компания или бизнес? Какие особые или успешные вещи она уже делает?
• Слабые стороны: какие проблемы или подводные камни существуют в бизнесе? Где существуют текущие или потенциальные проблемы?
• Возможности: какие возможности могут возникнуть на рынке или в сфере технологий и как бизнес может ими воспользоваться?
• Угрозы: какие существуют риски и обязательства? Какие негативные вещи могут случиться и подвергнуть риску компанию, ее продукт, ее людей или репутацию?

PESTLE -анализ. PESTLE предлагает другой способ оценки данных. Он более применим, если вы получили много контекста относительно организации и климата, в котором она работает. PESTLE расшифровывается в плане аспектов влияния на компанию как:

• Политический (Political): политический ландшафт, включающий как политику внутри компании, так и политику вне организации в ее более широком смысле.
• Экономический (Economic): может включать в себя финансовую ситуацию внутри компании, а также на более широком рынке.
• Социальный (Social): может включать в себя внутреннюю точку зрения, которая будет означать рассмотрение вопросов о персонале и людях внутри компании или за ее пределами, и изучение более широкого социального контекста.
• Технологический (Technological): рассмотрение того, как изменение технологий будет влиять на компанию и ее успешность.
• Юридический (Legal): повлияют ли изменения в законодательстве на компанию, ее продукты, услуги и клиентов?
• Экологический (Environmental): как изменения окружающей среды могут повлиять на компанию?

SMART- анализ (Цели и показатели успешности). Если группе необходимо разработать план, может быть полезно определить цели и показатели успеха, чтобы структурировать планирование. Это помогает группе договориться о том, чего они хотят достичь и как выглядит успех. SMART — это полезный и простой способ определения целей и мер.

• Просто (Simple): сформулируйте цель в одной строке или предложении — опишите точно, что нужно достичь, каков будет результат.
• Измеримый (Measurable): как будет измеряться успех? Будет ли это в торговых единицах, снижении затрат, увеличении числа клиентов, более счастливом персонале и лучшей прибыли для ваших акционеров? Что бы это ни было, определите это тем, что вы можете измерить и сосчитать. Будьте максимально конкретны и точно укажите, как будут происходить измерения.
• Достижимо (Achievable): нет смысла ставить нереалистичные цели, которые разочаруют людей. Хорошие цели непросты, но все же могут быть достигнуты.
• Реалистично (Realistic): Независимо от вашей конечной цели, продумайте, что именно должно произойти и что вы должны сделать, чтобы достичь ее.
• Определено по срокам (Timebound): четко и конкретно определите, когда вы хотите увидеть результаты своей работ.

Что стоит и не стоит делать при групповом решении кейса

• Думать, прежде чем говорить. Не стоит вставлять ненужные или бесполезные замечания лишь бы что-то сказать и заполнить паузу в обсуждении – это не добавит вам очков в глазах оценщиков.
• Быть в спокойном собранном состоянии. Важно показать себя профессионалом, но оставаться самим собой и не притворяться тем, кем вы не являетесь.
• Следить за языком тела. Подумайте о том, как вы сидите, какая у вас поза и как вы общаетесь с другими людьми не вербально. Улыбка может иметь большое значение для улучшения отношений с другими людьми. Стоит кивать если вы согласны с другими, когда это уместно.
• Принимать активное участие в обсуждении . Если вы будете сидеть молча и отстраненно слишком долго, вам будет труднее войти в разговор. Старайтесь оставаться активным, но не говорить ненужные фразы только для заполнения пауз.
• Отслеживать свое поведение. Если вы чувствуете, что начинаете доминировать, создайте способ вывести себя из обсуждения, спросив другого участника группы его мнение.
• Давать высказываться другим и слушать, что они говорят. Вы можете не согласиться с тем, что именно они говорят, но каждый заслуживает того, чтобы его мнение было услышано. Часто противоположные мнения могут помочь группе прийти к более сбалансированному решению. Ссылка на чью-то точку зрения позже в дискуссии покажет, что вы слушали – это всегда оценивается положительно.
• Обращаться к другим по имени. Это может показаться довольно простым, но, запомнив чье-то имя и обратившись к нему по имени, вы, скорее всего, завоюете расположение этого человека. Ассесоры это тоже отслеживают.
• Просить более спокойных членов группы высказывать свое мнение, а также пытаться заставить властных людей слушать других. Это не увеличивает конкуренцию; это демонстрирует хорошие навыки командной работы. Не каждый умеет высказываться, но даже если кто-то сидит молча, это не значит, что у него нет своего мнения.
• Отслеживать время. Важно следить за оставшимся временем и понимать, что вам нужно достичь за отведенное время. Напоминание команде об том может помочь вернуть группу в нужное русло.
• Сосредоточиться на том, что важно , а не на всех деталях. Если группа тратит слишком много времени на область, которая на самом деле не имеет отношения к общей цели, будьте вежливы и дипломатичны в том, как вы подходите к этому, но не бойтесь предлагать двигаться дальше и вернуться к ней позже.
• Подводить промежуточные и конечный итоги дискуссии . Это показывает, что вы вникли в суть обсуждения, и что вы можете взять на себя роль лидера, если требуется вернуть группу в нужное русло.
• Не забывать о конечной цели – успехе всей группы. Вы можете иметь свои собственные приоритеты, но часто важнее найти компромисс для того, чтобы делать то, что лучше всего подходит для всей группы, частью которой вы являетесь.

• Брать полный контроль в группе на себя и быть слишком доминирующим или контролирующим. Лидерство важно, но сильный лидер выслушивает других и следит за тем, чтобы участвовали все члены группы.
• Путать понятия убедительность и упрямство . Между этими двумя понятиями есть тонкая грань, и это важно найти правильный баланс. Вы можете быть уверены, что ваши идеи работоспособны и правильны, но другие люди могут с вами не соглашаться. Как правило, истина рождается в споре.
• Перебивать других. У вас может возникнуть острое желание прокомментировать то, что говорит другой участник группы, но правильно будет дать человеку закончить мысль. Обязательно записывайте возникающие у вас идеи, чтобы не забыть их в процессе дальнейшего обсуждения кейса.
• Демонстрировать разочарование или недовольство другими участниками . Ваши навыки дипломатии могут быть проверены по максимуму в групповых упражнениях и всегда важно держать себя в руках. Оставайтесь вежливым и спокойным человеком в любых обстоятельствах.
• Предлагать делать заметки и выпадать из разговора , если вы действуете как секретарь группы. Кому-то потребуется делать заметки, но, если вы делаете это добровольно, убедитесь, что Вы остаетесь активным участником дискуссии.
• Отвечать на грубое или оскорбительное поведение таким же образом . Не бойтесь заступиться за себя, но делайте это с тактом и профессионализмом – это вам зачтется.
• Стесняться высказывать свое мнение и защищать свою точку зрения. Вы можете оказаться в окружении более уверенных и общительных людей, чем вы привыкли, но просто потому, что кому-то есть, что сказать, не стоит уходить в сторону. Представьте доказательства, подтверждающие вашу собственную точку зрения, и не бойтесь спрашивать других, что они думают.
• Критиковать мнения других людей или допускать насмешки над их ответами. Можно не соглашаться с другими, но лучше предложить конструктивные альтернативы решения кейса. Ни при каких обстоятельствах вы не должны нападать на кого-то лично.
• Считать себя главным и начинать делегировать роли другим в группе. Лидерство – это ценное качество, вы также должны показать умение вести командную работу. Навязчивое указание другим, что им делать, скорее всего, сыграет против вас.
• Расслабляться до степени непрофессионализма . Приятно чувствовать себя расслабленным, и оценщики будут искать людей, которые спокойны, но не попадайте в ловушку думая, что вы можете вести себя так же, как среди близких друзей. Тем не менее, уместный юмор и приятные манеры помогут вам создать правильное впечатление на окружающих.
• Думать, что вы превосходите других . Смысл бизнес кейсов заключается в том, что они создают равные условия для всех. Не стоит считать себя умнее других. Таким поведением вы оттолкнете от себя членов вашей команды и ассесоров.

Ассесменты, кейсы и подходы к их решению – это большая и интересная тема..

Здравствуйте,не могли бы вы мне помочь решить кейс?
Кейс «Footwear International»
Предисловие
Джон Карлсон хмурился по мере того, как читал передовицу дневного выпуска Meillat,
фундаменталистской газеты, имеющей тесные связи с оппозиционной политической партией.
Статья, озаглавленная «Непростительная наглость Footwear», намекала на то, что компания
осознанно оскорбила ислам тем, что использовала имя Аллаха, разместив его в качестве
дизайна на подошве сандалий. В довершение всего газета разместила фотографию злосчастных
сандалий на передовице. Газета призывала студенчество к демонстрации против Footwear на
следующий день. Управляющий директор Footwear Бангладеш – Джон Карлсон вполне
осознавал, что необходимо действовать очень быстро, чтобы избежать серьезного конфликта в
этой взрывоопасной ситуации.
Footwear International
Footwear International – интернациональная компания по производству и продаже обуви.
Производство было размещено по всему миру и включало 83 компании в 70 странах. А именно:
обувные фабрики, кожевенные заводы, заводы по производству оборудования для обувной
промышленности, исследовательские лаборатории, трикотажные фабрики, лаборатории
контроля качества, а также приблизительно 6300 розничных магазинов и 50000 независимых
розничных продавцов.
Служащие компании – 67 тыс. чел. – производили и продавали более 270 млн. пар обуви
каждый год. Головной офис компании выполнял функции обслуживающего центра и был
укомплектован специалистами со всего мира. Эти специалисты в области маркетинга,
розничной торговли, дизайна, коммуникаций, обработки информации и бизнес–
администрирования неоднократно в течение года отправлялись в командировки, для того чтобы
проконсультировать различные компании. Тренинги и техническое обучение, проводимое
этими коммивояжерами, а также стажировки в головном офисе, позволяли обеспечивать
служащих компании во всем мире самыми последними достижениями в этом бизнесе.
Несмотря на то, что компания требовала стандартизации в технологии и дизайне, она
поддерживала высокий уровень децентрализации и автономии для производителей. Компании
фактически находились под самоуправлением и были в достаточной степени лояльны условиям
той страны, в которой находились. Каждая компания была подотчетна совету директоров,
который включал представителей местного бизнеса. Концепция партнерства на местном уровне
позволяла компании быть желанным гостем по всему миру и производить продукцию даже в
таких странах, где другие транснациональные компании не имели шанса выжить.
Бангладеш
Бангладеш с населением около 110 млн. чел. на территории 143998 кв. км является самой
плотно населённой страной в мире. Она также находится среди наиболее бедных стран – с
высокой степенью зависимости от зарубежной помощи. Более 40% валового национального
продукта создается в сфере сельского хозяйства и более 60% экономически активного
населения занято в секторе сельского хозяйства. Хотя земля в Бангладеш вполне плодородна,
страна расположена в зоне тропического муссонного климата и страдает от периодических
разрушительных циклонов. В 1988 г. страна пережила самое страшное наводнение в истории.
Основное население страны (85%) – мусульмане, и в 1988 г. ислам стал официальной
религией Бангладеш. Приблизительно 95% населения говорит на Бенгали, остальное население
– на племенных диалектах.
В XX в. Бангладеш имела весьма бурную историю. Большая часть страны была
британской колонией. В 1947 г. она соединилась с Ассамом и стала Восточным Пакистаном –
провинцией вновь образованной страны – Пакистана. Восточный Пакистан был отделен от
западного 1600 км индийской территории, и хотя восток страны был более заселен,
национальный капитал был сосредоточен в западной ее части. В последующие годы это стало
причиной большого недовольства в восточной части, так как люди чувствовали, что они
получили непропорционально малую часть капитала и были недостаточно представлены в
правительстве.
Следующий период недовольств начался в 1969 г., когда Awami League – лидирующая
политическая партия – одержала убедительную победу на местных выборах в 1970 г. Awami
League 26 марта 1971 г. объявила независимость Народной Республики Бангладеш, после чего
началась гражданская война. Во время конфликта сотни тысяч беженцев пересекли границу с
Индией в поисках безопасности. В декабре Индия, поддержавшая независимость Бангладеш,
объявила войну, и через 12 дней Пакистан капитулировал. Бангладеш отстоял свою
независимость, новой столицей страны стал город Дхака. Вскоре последовал упадок в
промышленности, как результат ухода финансистов и предпринимателей, большинство из
которых были не бенгальского происхождения.
В последующие годы в Бангладеш более или менее поддерживалась политическая
стабильность. Несмотря на то что проводились выборы, стабильность находилась под угрозой
террористических актов со стороны как лево- так и праворадикальных группировок.
Террористические акты и ущемление гражданских прав стали здесь привычными явлениями.
С 1983 г. в Бангладеш управляет самопровозглашенный президент генерал X.М. Эршад.
Несмотря на демонстрацию в 1987 г., которая привела к объявлению чрезвычайного положения
в стране, Эршад удержал власть на выборах в следующем году, однако политическая
нестабильность сохранилась. Awami League и альянс из восьми политических партий
составляли оппозицию. Множество политических партий были связаны с оппозиционными
газетами, которые отражали их политическую позицию. Забастовки и демонстрации были
частым явлением, как результат объединенных действий оппозиционных политических партий,
студенческих групп и различных союзов.
Footwear Бангладеш
Footwear начала свою деятельность в Восточном Бенгали в 1930-х гг. В 1962 г. имели
место первые существенные инвестиции в строительство фабрики по производству
оборудования для обувной промышленности в промышленном городке Тонги в 30 км от Дхака.
В последующие годы компания расширялась всеми возможными и невозможными способами.
В 1971 г. управляющий директор стал единственным иностранцем в правительстве в знак
заслуги его лично и компании за вклад в независимость Бангладеш.
В 1985 г. компания акционировалась и два года спустя стремительно возглавила
крупнейший частный сектор зарубежных инвестиций в стране, а также кожевенную фабрику и
предприятие по производству обуви в Дхамари. Новая кожевенная фабрика производила кожу
для нужд местных заводов компании, на экспорт, а также широкий ассортимент обуви для
местного рынка.
В 1988 г. Footwear Бангладеш наняла 1800 служащих и продавала свою продукцию через
81 универмаг и 54 агентства. Компания представляла на рынок приблизительно 300 новых
моделей обуви ежегодно, используя местный дизайн. Менеджеры компании весьма гордились
потенциалом своего персонала, который был представлен исключительно местным населением.
Ежегодный объем продаж превышал 10 млн пар, что составляло 15% рынка в 1988 г.
Доходы достигали 30 млн долл., а чистая прибыль – 1 млн долл. В финансовом аспекте в
рамках холдинга Footwear International компания была средним по величине структурным
подразделением. С населением в 110 млн чел. и потенциальным спросом из расчета 1 пара на
каждого жителя в течение 2 лет Бангладеш сулила компании огромный потенциал роста.
Управляющий директор компании Джон Карлсон был одним из четырех иностранцев,
работающих в компании. Остальные трое были менеджеры по производству, маркетингу и
продажам. У всех был обширный опыт работы в холдинге.
Инцидент
22 июня 1989 г. Джону Карлсону показали копию дневного выпуска Meillat хорошо
известной оппозиционной газеты. Статья под заголовком «Непростительная наглость Footwear»
повествовала, что дизайн подошвы сандалий, производимых компанией, содержал написанное
по-арабски слово «Аллах». Далее статья утверждала, что компания находится в собственности
еврейской семьи и причастна к убийству палестинцев в Израиле. Статья преподносила тот факт,
что слово «Аллах» было использовано в дизайне подошвы как знак глубокого неуважения к
исламу.
Карлсон немедленно связался с начальником отдела дизайна и попросил всю
информацию о дизайне сандалий. Он уже знал, что сандалии принадлежали к среднеценовому
диапазону линии женской обуви, дизайн которых изменялся с учетом особенностей местного
рынка. Начальник отдела дизайна доложил, что дизайн основан на изображении китайских
колокольчиков, которые дизайнер купила на местном рынке (рис. 1).
Рис.1. Китайские колокольчики и дизайн, используемый для сандалий
(рисунок из факса, посланного Карлсоном в штаб-квартиру компании)
Они настолько понравились ей, что она решила использовать их в качестве основы для
дизайна, который был представлен на рассмотрение и обсуждение начальнику отдела и был
одобрен.
Все сотрудники в отделе маркетинга и дизайна были мусульмане. Шеф отдела дизайна
также сообщил, что женщина-дизайнер, разработавшая эту модель, была очень набожной
мусульманкой родом из Бангладеш, но она не говорила и не писала по-арабски, то же самое
относилось почти ко всем остальным сотрудникам отдела. Он также подтвердил, что огромное
количество сотрудников в отделе видели новый дизайн, пред тем как одобрить его, и у них не
возникло и мысли о возможных проблемах.
Карлсон сравнил дизайн сандалий и написание слова «Аллах» по-арабски (рис. 2).
Рис. 2. Арабское написание слова «Аллах» (рисунок из факса, посланного Карлсоном в штаб-
квартиру компании)
Карлсон был в недоумении от содержания статьи и времени ее выхода. Сандалии не
были новым продуктом на рынке, и никаких жалоб на них до сего момента не поступало. По
мере того как он перечитывал статью, он все более недоумевал, почему был сделан акцент на
то, что компания якобы принадлежала еврейской семье, хотя на самом деле семья, владевшая
компанией, была христианской. Он также недоумевал, почему в статье о сандалиях
придавалось такое значение студентам.
В ходе дня ситуация ухудшалась. Карлсону показали перевод листовок, которые
распространялись двумя молодежными группами и призывали к демонстрации против
компании на следующий день. Листовки связывали в одно целое компанию, Салмана Рушди –
еврейское сообщество и зловеще угрожали «даже ценой своей жизни мы должны протестовать
против еврейского заговора».
Последовали и другие плохие новости. В телефонных звонках Карлсона и других
четверых иностранцев угрожали обвинить по статье уголовного кодекса за злонамеренные и
предумышленные действия по разжиганию национальной розни и оскорблению чувств
верующих.
Некоторое время спустя Карлсон получил копию искового заявления от местного
юриста, что также не обещало ничего хорошего. В исковом заявлении говорилось, что
компания нанесла непростительную обиду всем гражданам Бангладеш и их религии – исламу.
В то время как Карлсон обдумывал ситуацию, обеспокоенный голос секретарши
сообщил ему, что звонил премьер-министр и назвал инцидент непростительным
преступлением. Ситуация становилась все серьезней с каждой минутой, и Карлсон задумался,
что же следует предпринять для того, чтобы минимизировать ущерб.
Структура проблемы
Случай представляет собой непростую кризисную ситуацию в условиях нестабильной,
агрессивной внешней среды. Менеджмент компании столкнулся с ситуацией, когда ему
необходимо срочно (в течение суток) разработать стратегию и тактику минимизации
возможного экономического ущерба от начинающегося политического скандала. При этом
необходимо учитывать множество факторов экономического, политического и социального
характера.
Задание:
1. Проведите анализ маркетинговой среды Footwear Бангладеш, составьте матрицу
SWOT-анализа.
2. Предлагаемые мероприятия для разрешения сложившейся ситуации представьте в
форме ментальной карты (карты идей). В виде ветвей следует изобразить мероприятия для всех
контактных аудиторий (правительство, средства массовой информации, клиенты, студенты,
адвокаты и сотрудники компании).
3. Расположите на временной оси предлагаемые мероприятия, разделив их на
краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.